DÉTERMINER OÙ VOUS OU VOS EMPLOYÉS VOUS SITUEZ DANS L’INDUSTRIE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

L’OUTIL DE COMPARAISON DES COMPÉTENCES

L’Outil de comparaison des compétences est une plateforme en ligne qui cible les mêmes compétences essentielles et techniques que celles soulignées dans le rapport Compétences pour les professionnels canadiens de la chaîne d’approvisionnement, première édition : 2020 et qui permet aux utilisateurs d’évaluer et de comparer leurs compétences à celles requises pour leur emploi actuel ou pour des emplois potentiels qui les intéressent.

Comme le rapport, l’Outil de comparaison des compétences a été conçu en étroite consultation avec plusieurs professionnels de premier plan de l’industrie et des leaders éclairés mondiaux. C’est pourquoi il est largement reconnu pour sa justesse et sa très grande importance pour les professionnels cherchant des parcours clairs pour progresser et grimper les échelons au sein de leur organisation.

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COMPÉTENCES

L’Outil de comparaison des compétences décrit plus de 400 compétences individuelles qui ont été soigneusement choisies pour représenter les différentes facettes du professionnel de la chaîne d’approvisionnement complet. Les compétences sont classées en cinq grandes catégories, compétences tactiques, de gestion, professionnelles, stratégiques et techniques, autour desquelles s’articulent les spécialisations que peuvent choisir les individus. Dans sa fonction essentielle, l’Outil de comparaison des compétences permet d’établir les compétences requises dans le paysage en pleine évolution de la chaîne d’approvisionnement. Il s’agit d’un outil nécessaire, maintenant plus que jamais, don’t pourront tirer parti les individus et les organisations.

COMPÉTENCES STRATÉGIQUES

COMPETENCY CATEGORIES: 4 SEGMENTS: 8 COMPETENCIES: 60
1. STRATÉGIE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA démontrent leur capacité à comprendre l’environnement actuel du marché, à effectuer une analyse des lacunes et une feuille de route et à créer une vision de l’état final qui implique l’intégration des différents éléments de la chaîne d’approvisionnement pour former une chaîne d’approvisionnement intégrée et cohérente capable de fournir les résultats commerciaux requis. Les professionnels en GCA examinent l’environnement économique et, le cas échéant, présentent de nouveaux modèles d’affaires. Sur le marché actuel en évolution, ils se concentrent sur l’orientation du client, la croissance et la rentabilité, plutôt qu’uniquement sur l’efficacité et les coûts.

1.1 Évaluation de l’analyse de situation

Définition: Révision d’une stratégie de chaîne d’approvisionnement existante ou élaboration d’une nouvelle stratégie qui comprend l’intégration de différents éléments de la chaîne d’approvisionnement, tels que la stratégie de la demande, la satisfaction de la demande, la stratégie d’approvisionnement et la planification de la chaîne d’approvisionnement, afin de former une chaîne d’approvisionnement intégrée et cohérente capable de fournir les résultats commerciaux requis. L’harmonisation avec la stratégie d’entreprise et les autres stratégies fonctionnelles, comme le marketing et la fabrication, est également requise.

1.1.1 Comprendre l’importance de la stratégie de la chaîne d’approvisionnement comme mécanisme permettant d’intégrer les différentes fonctions

1.1.2 Comprendre les différents processus de flux des travaux de bout en bout de la gestion de la chaîne d’approvisionnement

1.1.3 Comprendre l’importance de l’intégration de la stratégie d’entreprise et de la stratégie de la chaîne d’approvisionnement

1.1.4 Effectuer une analyse de base des éléments de la stratégie de la chaîne d’approvisionnement, tels que la stratégie de sortie et les sous-stratégies

1.1.5 Appliquer des techniques d’analyse de base pour évaluer les possibilités d’amélioration

1.1.6 Envisager de nouvelles stratégies commerciales, y compris le logiciel en tant que service

1.1.7 Aligner les stratégies sur les macro processus tels que la stratégie de réseau, la conception et l’aménagement des installations, la satisfaction de la demande des clients et les activités de transport

1.1.8 Élaborer des plans de mise en œuvre de base pour les éléments pertinents des stratégies de la chaîne d’approvisionnement

1.1.9 Identifier les facteurs juridiques, éthiques et de ressources humaines qui peuvent avoir un impact sur les décisions et la mise en œuvre de la stratégie

1.2 Multiplicité de la chaîne d’approvisionnement

Définition: Cela comprend l’identification de différents modèles de chaîne d’approvisionnement et la compréhension de la différence de fonctionnement entre les différents modèles. L’accent est mis sur les différents objectifs de rendement, les différentes configurations requises, les exigences en matière de flux de travail de bout en bout et la manière dont la mise en œuvre de la technologie variera selon les différents modèles.

1.2.1 Recenser les différents types de chaînes d’approvisionnement et en fournir des exemples

1.2.2 Expliquer pourquoi différentes chaînes d’approvisionnement fonctionnent de différentes façons

1.2.3 Recenser les facteurs qui différencient les chaînes d’approvisionnement les unes des autres

1.2.4 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant pourquoi il est nécessaire de développer différentes stratégies pour différentes chaînes d’approvisionnement

1.2.5 Reconnaître les aspects des différentes stratégies de la chaîne d’approvisionnement qui doivent être différents

1.2.6 Différencier les objectifs de rendement des différents types de chaînes d’approvisionnement

1.2.7 Expliquer en détail les différentes configurations requises pour différents types de chaînes d’approvisionnement

1.2.8 Décrire comment les réseaux logistiques entre les différents modèles d’approvisionnement fonctionneront différemment les uns des autres

1.2.9 Appliquer des approches de stratégie de chaîne d’approvisionnement segmentée qui vont au-delà de l’idée de chaînes d’approvisionnement légères et agiles

1.2.10 Développer différentes stratégies d’inventaire pour les différentes configurations de la chaîne d’approvisionnement

1.2.11 Formuler différentes stratégies qui procurent les résultats voulus pour les différentes chaînes d’approvisionnement

1.3 Stratégie de gestion de la demande

1.4 Stratégies de tarification

1.5 Stratégies de logistique mondiale

Définition: Les stratégies de logistique mondiale se concentrent sur le développement de différents types de solutions de transport (intermodal, multimodal, combiné) qui combinent différents modes de transport dans une stratégie intégrée de logistique mondiale. La gestion et l’amélioration d’un réseau global d’agences et de fournisseurs de services de logistique font également partie de cette compétence.

1.5.1 Expliquer les éléments et composantes critiques d’une solution de logistique mondiale

1.5.2 Expliquer l’importance d’un réseau global d’agences ou de bureaux pour optimiser les solutions de logistique mondiale

1.5.3 Expliquer le concept d’une charge de base pour couvrir les coûts fixes, avec des volumes supplémentaires pour améliorer la rentabilité de la charge

1.5.4 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant les défis associés à la gestion de solutions de logistique multimodale globale

1.5.5 Expliquer les objectifs tactiques clés à atteindre par l’entremise de modes de transport clés en logistique mondiale

1.5.6 Participer au processus de combinaison de différents types de cargaisons pour assurer l’optimisation de la capacité de transport dans une même industrie

1.5.7 Participer au processus de développement de prestataires de services pour la fourniture d’une logistique mondiale multimodale dans une même industrie

1.5.8 Participer au processus de développement de solutions multimodales pour la logistique mondiale dans une même industrie

1.5.9 Participer au processus de développement de solutions de fret international en équilibrant les niveaux de consolidation du fret et les niveaux de flexibilité requis dans une même industrie

1.5.10 Intégrer la conception d’infrastructures terrestres à des solutions logistiques multimodales globales dans une même industrie

1.6 Durabilité de la chaine d’approvisionnement

2. CONCEPTION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA élaborent des règles, des politiques, des procédures et des contrôles pendant la conception, la mise en œuvre et la maintenance des stratégies et des processus de la chaîne d’approvisionnement. L’objectif est d’assurer le respect des règles commerciales à tout moment dans le but de réaliser des activités opérationnelles cohérentes, d’atténuer les risques pour la chaîne d’approvisionnement et de s’assurer que les éventualités nécessaires sont en place. La conception de la chaîne d’approvisionnement est créée pour correspondre à la position stratégique de l’organisation et aux niveaux de service requis.

2.1 Conception de la chaine d’approvisionnement

Définition: L’élaboration de règles, de politiques, de procédures et de contrôles commerciaux pendant la conception, la mise en œuvre et la maintenance des stratégies et des processus de la chaîne d’approvisionnement. L’objectif est d’assurer le respect des règles commerciales à tout moment dans le but de réaliser des activités opérationnelles cohérentes, d’atténuer les risques pour la chaîne d’approvisionnement et de s’assurer que les éventualités nécessaires sont en place.

2.1.1 Expliquer l’importance de la conception pour atteindre les objectifs de la chaîne d’approvisionnement

2.1.2 Expliquer les risques si la conception n’est pas respectée dans le contexte commercial plus large

2.1.3 Expliquer la raison d’être des différentes approches, des cadres réglementaires et des outils (p. ex., RACA, Six Sigma, Lean, etc.)

2.1.4 Expliquer en termes généraux les systèmes ISO pertinents (Qualité – 9001; Environnement – 14001; Santé et sécurité – 18000)

2.1.5 Expliquer le processus d’audit et d’évaluation

2.1.6 Développer une conception de base pour des processus particuliers tels que la demande des clients, la logistique ou la gestion des installations

2.1.7 Mettre en œuvre des procédures opérationnelles, des politiques et des règles commerciales pour les risques découverts dans les différents domaines

2.1.8 Effectuer des audits de conformité pour déterminer le caractère approprié de la conception de la chaîne d’approvisionnement, des procédures d’exploitation et des règles commerciales

2.1.9 Surveiller les indicateurs de rendement clés (IRC) afin d’assurer le suivi du respect des règles commerciales et des politiques

2.1.10 Mettre en œuvre des mesures correctives en cas de non-conformité

2.1.11 Développer une matrice de risques de base qui recense les risques potentiels dans les différents domaines de la chaîne d’approvisionnement

2.1.12 Appliquer les systèmes ISO pertinents (Qualité – 9001; Environnement – 14001; Santé et sécurité – 18000) à certaines parties du transport d’une unité fonctionnelle

2.1.13 Recenser tous les domaines de risque potentiels de la chaîne d’approvisionnement d’une unité fonctionnelle

2.1.14 Élaborer des indicateurs de rendement clés (IRC) afin d’assurer le suivi des domaines de risque potentiels

2.1.15 Élaborer des audits de conformité à mettre en œuvre pour mesurer le caractère approprié de la conception de la chaîne d’approvisionnement

2.1.16 Lancer une utilisation accrue de données maîtres propres dans la prise de décision à travers les lignes fonctionnelles et dans toute l’organisation

2.1.17 Se faire le champion d’une organisation de gouvernance des données pour promouvoir et établir le bon niveau d’importance et de soutien à la technologie

2.1.18 Harmoniser la conception de la chaîne d’approvisionnement sortante sur les exigences internes d’autres domaines tels que les activités et la planification de la chaîne d’approvisionnement

2.1.19 Permettre des processus de conception, de mise en œuvre et de maintenance grâce à l’utilisation de la technologie des systèmes pour faciliter la mesure et améliorer la capacité de réaction en cas de non-conformité

2.1.20 Mettre en œuvre et, si possible, numériser ou automatiser les programmes de gestion du changement afin d’améliorer le niveau de capacité de réaction aux demandes des entreprises

2.1.21 Élaborer une matrice de risques intégrée qui refléterait les risques dans les différents domaines

2.1.22 Surveiller la conformité afin d’évaluer le rendement

2.1.23 Concevoir et exécuter des audits internes

2.1.24 Contribuer à la conception de l’audit et à son application aux différents domaines de risque

2.2 Équilibre de l’offre et de la demande

Définition: Processus consistant à reconnaître et à mesurer les écarts et les déséquilibres entre la demande et les ressources afin de résoudre efficacement les écarts par l’entremise de plans de marketing, de tarification, d’emballage, d’entreposage, d’externalisation ou d’une autre action. L’accent est mis sur une ou plusieurs solutions qui permettront d’optimiser le service, la flexibilité, les coûts et les actifs (ou d’autres incohérences de la chaîne d’approvisionnement) dans un environnement itératif et collaboratif. Le processus d’élaboration d’une ligne de conduite échelonnée dans le temps qui engage les ressources de la chaîne d’approvisionnement pour répondre aux exigences de la chaîne d’approvisionnement fondées sur les contraintes. Ce processus comprend la formalisation du plan de vente et d’exploitation.

2.2.1 Expliquer le processus d’équilibrage de la demande et de l’offre et son importance pour le rendement de la chaîne d’approvisionnement

2.2.2 Fournir des exemples d’écarts ou de déséquilibres potentiels entre la demande et l’offre qui peuvent se produire

2.2.3 Expliquer la différence entre les contraintes dures et douces dans l’équilibre de l’offre et de la demande

2.2.4 Fournir des exemples d’options possibles pour résoudre ces déséquilibres entre la demande et l’offre

2.2.5 Expliquer l’importance de communiquer le plan et d’influencer les exécutants du plan pour qu’ils respectent le plan limité

2.2.6 Expliquer le processus de révision et de replanification pour s’assurer que les plans sont ajustés en fonction des changements survenus au cours de leur exécution

2.2.7 Mettre en œuvre, numériser ou automatiser (le cas échéant) un processus d’équilibrage de la demande et de l’offre pour un secteur d’activité sélectionné afin d’assurer le rendement de la chaîne d’approvisionnement

2.2.8 Recenser les écarts ou déséquilibres potentiels entre la demande et l’offre qui peuvent se produire pour un secteur d’activité donné

2.2.9 Recenser les contraintes dures et douces dans l’équilibrage de l’offre et de la demande pour un secteur d’activité sélectionné

2.2.10 Recenser les principaux catalyseurs opérationnels et de l’offre à l’origine des déséquilibres entre la demande et l’offre pour un secteur d’activité donné

2.2.11 Recenser les options potentielles pour résoudre ces déséquilibres entre la demande et l’offre pour un secteur d’activité sélectionné

2.2.12 Mettre en œuvre, le cas échéant, des stratégies de gestion et de planification de la capacité (externalisation des activités commerciales, achat d’équipements supplémentaires et location ou vente de biens commerciaux)

2.2.13 Rééquilibrer la chaîne d’approvisionnement par la sélection d’options appropriées pour un secteur d’activité donné

2.2.14 S’adapter à l’évolution des technologies et aux changements de l’environnement mondial

2.2.15 Faciliter l’intégration interfonctionnelle nécessaire pour améliorer l’équilibre entre l’offre et la demande dans les différents secteurs d’activité d’une unité fonctionnelle

2.3 Gestion environnementale

2.4 Conception de réseau

2.5 Concepts d’amélioration de la chaine d’approvisionnement

3. ANALYTIQUE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA utilisent une variété de techniques (statistiques, modélisation prédictive et apprentissage machine) pour trouver des modèles et des connaissances significatifs dans les données relatives aux commandes, aux expéditions, aux transactions et aux capteurs. Un objectif important de l’analytique de la chaîne d’approvisionnement consiste à améliorer les prévisions et l’efficacité et à être plus sensible aux besoins des clients, en plus d’optimiser les coûts et les capitaux alignés sur la stratégie.

3.1 Analytique des données

Définition: L’analyse des données est le processus de capture, d’analyse, d’intégration et d’interprétation de données de haute qualité en temps réel qui alimente l’optimisation des processus et l’analyse prédictive à l’aide d’un moteur de données principal et de systèmes et d’outils périphériques. Les technologies et techniques d’analyse des données sont largement utilisées pour permettre à l’organisation de prendre des décisions opérationnelles plus éclairées, ce qui entraîne une augmentation des revenus, une meilleure efficacité opérationnelle, et l’optimisation des campagnes de marketing et des efforts de service à la clientèle.

Les données permettent aux organisations de s’intégrer avec les principales parties prenantes, de réagir plus rapidement aux nouvelles tendances du marché et d’acquérir un avantage concurrentiel sur leurs rivaux, le tout dans le but ultime de stimuler le rendement des entreprises.

3.1.1 Comprendre l’importance de l’analyse des données maîtres pour le rendement de la chaîne d’approvisionnement

3.1.2 Collaborer avec l’équipe des TI afin de transférer les données provenant d’anciens systèmes

3.1.3 Décentraliser les données maîtres à des fins d’analyse et d’interprétation

3.1.4 Structurer et filtrer les données de manière à permettre à l’organisation d’exécuter les décisions clés pouvant faire l’objet d’une action

3.1.5 Interpréter les défis de l’analyse des données résultant des données entrantes et l’incidence sur les résultats

3.1.6 Utiliser des méthodes et des algorithmes pour transformer de très grandes collections de données maîtres en informations exploitables

3.1.7 Effectuer des activités de profilage des données, de transformation et de nettoyage, d’exploration de données, d’entreposage des données et d’infonuagique

3.1.8 Concevoir, mettre en œuvre et gérer l’analyse prédictive

3.1.9 Sélectionner l’analyse appropriée, décentraliser les données maîtres pour l’analyse, la programmation par menu et de syntaxe, interpréter les résultats et les présenter dans un format adapté

3.1.10 Fournir des techniques qui modélisent les relations entre les intrants et les extrants

3.1.11 Fournir des outils pour optimiser les actions par rapport à un ensemble complexe d’objectifs afin de trouver les meilleures pratiques et de concevoir les meilleures politiques en toutes circonstances

3.1.12 Tenir compte des avantages compétitifs créés par les capacités d’analyse

3.2 Détection et formation de la demande

Définition: La détection et la mise en forme de la demande est le processus de développement d’une compréhension des facteurs qui déterminent les véritables modèles de demande des clients. Cette compréhension est ensuite utilisée pour mettre en œuvre des stratégies qui influencent ou façonnent le modèle de demande afin d’améliorer la rentabilité de la satisfaction de celui-ci.

3.2.1 Expliquer comment la demande des clients est le principal moteur de toutes les activités de la chaîne d’approvisionnement

3.2.2 Expliquer l’effet de la fluctuation de la demande sur la chaîne d’approvisionnement

3.2.3 Expliquer ce qu’est l’effet coup de fouet et quels sont les facteurs qui en sont la cause

3.2.4 Cerner les facteurs qui peuvent influencer la tendance de la demande des clients

3.2.5 Recenser les stratégies potentielles qui peuvent être mises en œuvre pour influencer la tendance de la demande des clients

3.2.6 Mapper la demande d’un client précis et déterminer la tendance de la demande

3.2.7 Cerner les facteurs qui stimulent ou influencent la tendance réelle de la demande d’un client

3.2.8 Déterminer et quantifier l’incidence d’une tendance de la demande fluctuante sur la rentabilité de l’exécution

3.2.9 Formuler des stratégies qui peuvent être mises en œuvre pour améliorer la rentabilité de la satisfaction de cette tendance de la demande

3.2.10 Mettre en œuvre les stratégies formulées pour améliorer la rentabilité de la satisfaction de cette tendance de la demande

3.3 Indicateurs de rendement

4. ANALYTIQUE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA doivent comprendre les dynamiques et les risques au sein de la communauté de la chaîne d’approvisionnement, qu’elle soit petite ou grande. Les chaînes d’approvisionnement sont des systèmes complexes qui regroupent de nombreuses organisations qui ont des buts et objectifs différents. De plus, il existe des forces et des tendances externes qui peuvent affecter (de façon positive ou négative) l’efficacité d’une chaîne d’approvisionnement. Les chaînes d’approvisionnement peuvent faire l’objet d’un nombre important de perturbations possibles, provenant de l’intérieur et de l’extérieur de la chaîne d’approvisionnement.

4.1 Environnement géopolitique

Définition: Cela implique de comprendre les règlements existants ou évolutifs qui régissent le commerce international afin d’assurer la conformité des importations et des exportations internationales de biens et de services.

4.1.1 Expliquer l’importance des voies commerciales et du développement du commerce international pour la conception des chaînes d’approvisionnement mondiales

4.1.2 Expliquer l’intégration de la conception logistique globale avec les types de stratégies de chaîne d’approvisionnement requises pour les différentes industries

4.1.3 Expliquer l’intégration de la chaîne d’approvisionnement mondiale en tenant compte des niveaux de stocks, des flux de produits et des différents modes de transport

4.1.4 Fournir des exemples des défis et des stratégies nécessaires pour synchroniser les opérations entre les différents participants à la chaîne d’approvisionnement mondiale

4.1.5 Expliquer le défi que représente la création d’une visibilité des exigences et des progrès réalisés par les différents participants à la chaîne d’approvisionnement

4.1.6 Effectuer une analyse de la situation et des coûts pour définir la portée de toute initiative commerciale internationale proposée, les capacités actuelles de l’organisation et l’effet potentiel sur les clients, les fournisseurs et les autres partenaires

4.1.7 Comprendre et évaluer l’éthique et la socio éthique dans une région ou un pays qui peuvent avoir un impact sur les résultats des entreprises

4.1.8 Évaluer les facteurs de risque potentiels dans le marché cible sur la base des résultats de la recherche (droit commercial régional, climat, géographie, coutumes et mœurs sociales régionales, etc.)

4.1.9 Définir les niveaux de compétences des ressources humaines et la capacité de production, par exemple : le niveau actuel de diversité sur le lieu de travail, le nombre de langues parlées sur le lieu de travail et l’expérience actuelle en matière de commerce international

4.1.10 Comprendre les mécanismes et les règles juridiques existants ou émergents qui régissent le commerce international, y compris le droit fiscal des entreprises et les pratiques de conformité commerciale, et s’y conformer

4.1.11 Tenir compte des taxes à l’importation et à l’exportation, de la valeur relative des devises et de la volatilité

4.1.12 Diriger le processus d’élaboration de modèles ou d’approches stratégiques pour différentes voies commerciales pour de multiples industries

4.1.13 Diriger le processus d’élaboration de différents modèles de stratégie pour différents types de chaînes d’approvisionnement dans différentes industries

4.1.14 Diriger le processus de conception de la synchronisation de la chaîne d’approvisionnement mondiale entre des éléments tels que les modes de transport, les flux de produits, les douanes, le dédouanement et les prestataires de services

4.1.15 Diriger le processus de conception de mécanismes de visibilité et de collaboration entre les différents participants à la chaîne d’approvisionnement mondiale

4.1.16 Gérer les relations associées aux flux directionnels multiples de biens et de services dans un système mondial complexe

4.2 Négociations et résolution des confits

Définition: La négociation est un processus ouvert permettant aux parties de trouver une solution acceptable à une question d’intérêt mutuel. Les négociations résultent d’une analyse minutieuse des implications commerciales et politiques plus larges lors de la prise de décisions, y compris l’efficacité des résultats. L’utilisation de communications productives et significatives facilitera une compréhension plus claire des domaines d’intérêt communs, ce qui permettra de mieux comprendre les valeurs de chaque partie et d’obtenir des résultats plus avantageux pour toutes les parties lorsqu’il s’agira de contester des renseignements pour détecter des divergences de raisonnement.

4.2.1 Comprendre les étapes clés d’un processus de négociation

4.2.2 Organiser et accumuler les renseignements ou données nécessaires

4.2.3 Définir les principaux points de négociation et les domaines d’influence possibles

4.2.4 S’harmoniser avec l’organisation concernant tous les éléments de résultats et les exigences de base

4.2.5 Gagner la confiance et le respect en explorant les besoins, les préoccupations et les positions initiales de toutes les parties

4.2.6 Créer un terrain d’entente en mettant en évidence les domaines d’accord, ce qui permettra de concentrer les efforts futurs sur les domaines de désaccord

4.2.7 Limiter la capacité des autres parties d’acquérir du pouvoir de négociation par l’entremise de renseignements importants ou non publics

4.2.8 Garder le dialogue orienté vers les problèmes et les résultats en gérant le processus interpersonnel

4.2.9 S’engager dans la résolution mutuelle des problèmes en réfléchissant à des positions ou approches de rechange et en les évaluant ouvertement et équitablement

4.2.10 Renforcer le soutien aux solutions de rechange privilégiées en les mettant en rapport avec les besoins des autres

4.2.11 Répondre aux objections en mettant l’accent sur la valeur et en exposant les problèmes liés aux solutions de rechange indésirables

4.2.12 Rechercher une solution gagnant-gagnant par l’entremise d’un processus de concessions mutuelles qui reconnaît les besoins fondamentaux de toutes les parties

4.2.13 Invoquer des mécanismes de règlement extrajudiciaire des différends tels que la médiation et l’arbitrage

4.3 Gestion de projet

Définition: La gestion de projet est la pratique consistant à initier, planifier, exécuter, contrôler et clôturer une initiative visant à atteindre des objectifs précis et à répondre à des critères de réussite précis dans un délai déterminé. Les principales contraintes sont l’étendue, le temps, la qualité et le budget. Le défi secondaire – et plus ambitieux – consiste à optimiser l’allocation des intrants nécessaires et à les appliquer pour atteindre des objectifs prédéfinis.

4.3.1 Élaborer des objectifs stratégiques pour le projet

4.3.2 Définir et évaluer les options pour le projet

4.3.3 Préparer l’analyse de rentabilité du projet

4.3.4 Préparer un dossier de projet

4.3.5 Établir et maintenir une culture de sensibilisation aux risques

4.3.6 Cerner le risque stratégique et évaluer les options pour minimiser le risque lié au projet

4.3.7 Passer en revue l’efficacité des mesures de contrôle du risque

4.3.8 Établir les exigences de l’équipe de gestion de projet

4.3.9 Établir les méthodes de travail de l’équipe de projet et surveiller son rendement

4.3.10 Élaborer des objectifs opérationnels pour le projet

4.3.11 Préparer le cahier des charges

4.3.12 Estimer et déterminer les ressources requises pour le projet

4.3.13 Préciser le calendrier du projet, y compris les jalons clés

4.3.14 Élaborer une structure de répartition du travail pour le projet

4.3.15 Préciser les activités pour les calendriers de projet

4.3.16 Recommander le moyen d’obtenir les ressources pour le projet

4.3.17 Élaborer un calendrier détaillé pour le projet

4.3.18 Surveiller les risques et passer en revue l’efficacité des mesures permettant de les contrôler

4.4 Gestion des relations

Définition: La gestion des relations est le processus de mise en œuvre des stratégies de la demande ou du marché. Elle implique la mise en œuvre de différentes offres de produits en fonction des stratégies de segmentation du marché et de la clientèle.

L’établissement de relations avec de nouveaux clients et la gestion des relations avec les clients existants sont inclus dans le processus. Ce processus doit être harmonisé avec le processus de vente et les cycles d’appels de l’équipe de vente.

4.4.1 Expliquer le concept de base de la segmentation des marchés et des clients

4.4.2 Donner des exemples de différences dans l’offre de produits pour différents segments de clientèle

4.4.3 Expliquer les concepts de satisfaction du client et de qualité du service

4.4.4 Fournir des exemples de la manière dont le service à la clientèle peut être mesuré

4.4.5 Expliquer l’implication du principe de Pareto appliqué aux clients

4.4.6 Expliquer le concept de rentabilité du client et la manière dont il doit être calculé

4.4.7 Expliquer le processus d’engagement des clients pour assurer la réalisation des objectifs

4.4.8 Appliquer la segmentation du marché et de la clientèle à un portefeuille de clients pour une entreprise ou une unité fonctionnelle

4.4.9 Participer à l’élaboration de différentes offres de produits pour différents segments de clientèle

4.4.10 Participer au processus de mesure de la satisfaction des clients ou du service à la clientèle pour un portefeuille de clients

4.4.11 Appliquer le principe de Pareto à un portefeuille de clients pour déterminer les différents segments

4.4.12 Participer au processus de calcul de la rentabilité d’un portefeuille de clients

4.4.13 Participer au processus d’engagement des clients afin d’assurer la réalisation des objectifs en matière de clientèle et de revenus

4.5 Gestion des risques

4.6 Structure et gestion du changement

5. DéPLOIEMENT DES TECHNOLOGIES DES SYSTèMES

5.1 Déploiement des technologies des systèmes

5.2 Innovation technologique

5.3 Risques lies à la propriété intellectuelle

COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES

COMPETENCY CATEGORIES: 5 SEGMENTS: 12 COMPETENCIES: 140
1. STRATÉGIE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA démontrent leur capacité à comprendre l’environnement actuel du marché, à effectuer une analyse des lacunes et une feuille de route et à créer une vision de l’état final qui implique l’intégration des différents éléments de la chaîne d’approvisionnement pour former une chaîne d’approvisionnement intégrée et cohérente capable de fournir les résultats commerciaux requis. Les professionnels en GCA examinent l’environnement économique et, le cas échéant, présentent de nouveaux modèles d’affaires. Sur le marché actuel en évolution, ils se concentrent sur l’orientation du client, la croissance et la rentabilité, plutôt qu’uniquement sur l’efficacité et les coûts.

1.3 Stratégie de gestion de la demande

Définition: La stratégie de gestion de la demande est le processus d’analyse des tendances clés et des dynamiques dans les industries et les marchés. Cette analyse a pour objectif de reconnaître les tendances de coûts, les tendances technologiques, les changements structuraux potentiels sur le marché et les facteurs de risque associés. L’analyse permettra d’orienter la conception des stratégies de la chaîne d’approvisionnement

1.3.1 Interpréter les différents modèles d’industries en termes d’intensité de capital et de structures de coûts

1.3.2 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant comment la configuration de la chaîne d’approvisionnement pour différents modèles d’industries sera différente en termes de fonctionnement

1.3.3 Expliquer en quoi les principales mesures de performance varieront selon les différents modèles d’industries

1.3.4 Expliquer comment la conception des processus de la chaîne d’approvisionnement pour différents modèles d’industries aura un objectif varié

1.3.5 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant l’impact des différents modèles d’industries sur l’extensibilité de la chaîne d’approvisionnement

1.3.6 Appliquer le concept de modèle d’entreprise des industries à des industries sélectionnées et reconnaître l’impact potentiel sur la chaîne d’approvisionnement

1.3.7 Élaborer une stratégie claire pour gérer les coûts du fonds de roulement et l’impact des leviers que vous utilisez sur le résultat

1.3.8 Développer la configuration de la chaîne d’approvisionnement pour différents modèles d’industries qui seront différents en termes de fonctionnement

1.3.9 Élaborer des mesures de rendement clés pour différents modèles d’industries

1.3.10 Développer des modèles larges afin d’assurer la gestion optimale des flux de travail de bout en bout des conceptions des différents modèles d’industries

1.3.11 Développer des modèles qui illustrent l’impact des différents modèles d’industries sur l’extensibilité de la chaîne d’approvisionnement

1.3.12 Reconnaître et gérer les risques et les perturbations possibles

1.4 Stratégies de tarification

Définition: L’élaboration d’une stratégie de tarification est le résultat d’un ensemble complexe de calculs, de recherche et d’analyse, et de prise de risques. La stratégie la plus appropriée tient compte de différents facteurs (segments de marché, conditions de marché, gestes des concurrents, marges commerciales, coûts des intrants et autres). La détermination de la stratégie de tarification est ciblée sur les clients définis et contre les concurrents.

1.4.1 Comprendre le concept de tarification basée sur les coûts et sur les coûts majorés

1.4.2 Comprendre le concept de tarification basée sur la demande

1.4.3 Expliquer la signification des différents types de tarification basée sur la demande (écrémage des prix, discrimination par les prix, tarification groupée, prix de pénétration et tarification basée sur la valeur)

1.4.4 Expliquer la raison commerciale de chaque type de tarification basée sur la demande

1.4.5 Recenser les différents intrants de coûts et les différentes variables de coûts impliqués

1.4.6 Comprendre les différents facteurs qui influent sur l’établissement des prix (coût de fabrication, marché, concurrence, état du marché et qualité du produit)

1.4.7 Évaluer la segmentation et les frictions du marché pour déterminer la stratégie de tarification la plus appropriée

1.4.8 Coûts de base en utilisant la connaissance du marché et la recherche

1.4.9 Ajuster la stratégie de tarification en fonction des besoins commerciaux de l’organisation et de la stratégie de marché appropriée

1.4.10 Examiner et calculer les implications financières (dépenses et capital)

1.4.11 Gérer les risques liés à la chaîne d’approvisionnement

1.6 Durabilité de la chaine d’approvisionnement

Définition: La durabilité de la chaîne d’approvisionnement se concentre sur la mise en œuvre de principes, de stratégies et de processus qui assurent la durabilité à long terme de la chaîne d’approvisionnement et son acceptation sociale et environnementale. Les aspects inclus sont : l’approvisionnement en matières premières et en biens intermédiaires; la consommation d’énergie et de ressources et l’empreinte écologique; le recyclage et l’économie circulaire et divers autres. Les initiatives de durabilité de la chaîne d’approvisionnement doivent être conformes aux règlements locaux et mondiaux ainsi qu’aux politiques et engagements des entreprises.

1.6.1 Expliquer l’importance de la durabilité de la chaîne d’approvisionnement et du rendement en matière de gouvernance environnementale, sociale et d’entreprise (GESE) et comment elle pourrait soutenir la stratégie de croissance des entreprises

1.6.2 Comprendre ce qui motive les attentes en matière de durabilité, les normes et les règlements associés

1.6.3 Comprendre l’évaluation et la notation de la GESE et expliquer le résultat obtenu par l’entreprise (le cas échéant)

1.6.4 Évaluer les risques inhérents à la durabilité associés à des chaînes d’approvisionnement, des matières premières et des biens intermédiaires précis

1.6.5 Évaluer les risques en matière de GESE inhérents à tous les fournisseurs (ne sont pas limités aux fournisseurs de niveau 1)

1.6.6 Évaluer l’empreinte globale des entreprises et la sensibilisation à l’environnement et au développement durable

1.6.7 Recommander le meilleur système de gestion de l’environnement pour la planification, l’élaboration, la mise en œuvre, le maintien et l’évaluation des politiques, des programmes et des initiatives des entreprises en matière d’environnement

1.6.8 Recommander les stratégies les plus efficaces pour accroître la visibilité de la chaîne d’approvisionnement (système de certification, mappage de la chaîne d’approvisionnement, évaluation des risques liés aux fournisseurs, engagement des fournisseurs, traçabilité, conformité, chaîne d’approvisionnement intelligente, etc.)

1.6.9 Recommander la meilleure technologie disponible pour accroître la visibilité de la chaîne d’approvisionnement (solutions de suivi et de traçabilité, solutions de chaîne de blocs, solutions de bilan de masse, solutions de chaîne de contrôle, cartes de pointage des fournisseurs, etc.)

1.6.10 Concevoir des stratégies qui amélioreront le rendement de l’entreprise en matière de durabilité

1.6.11 Recenser les ressources internes et externes nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie de durabilité de l’entreprise et les coûts

1.6.12 Évaluer le rendement de l’impact ou du capital investi de la stratégie de durabilité de l’entreprise

1.6.13 Mettre en œuvre des actions d’amélioration en collaboration avec les parties prenantes de la chaîne d’approvisionnement afin d’améliorer la durabilité de la chaîne d’approvisionnement et de répartir les coûts et les bénéfices

2. CONCEPTION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA élaborent des règles, des politiques, des procédures et des contrôles pendant la conception, la mise en œuvre et la maintenance des stratégies et des processus de la chaîne d’approvisionnement. L’objectif est d’assurer le respect des règles commerciales à tout moment dans le but de réaliser des activités opérationnelles cohérentes, d’atténuer les risques pour la chaîne d’approvisionnement et de s’assurer que les éventualités nécessaires sont en place. La conception de la chaîne d’approvisionnement est créée pour correspondre à la position stratégique de l’organisation et aux niveaux de service requis.

2.3 Gestion environnementale

Définition: La gestion environnementale au sein de la chaîne d’approvisionnement se concentre sur l’interface entre la chaîne d’approvisionnement et l’environnement. L’objectif est d’éviter tout effet néfaste que la chaîne d’approvisionnement pourrait avoir sur l’environnement. Ce processus implique la détection des incidences potentiellement nuisibles et la formulation d’actions proactives pour les éviter.

2.3.1 Expliquer pourquoi la gestion environnementale est importante pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement

2.3.2 Fournir des exemples d’incidences négatives que la chaîne d’approvisionnement pourrait avoir sur l’environnement

2.3.3 Expliquer quelles stratégies peut être mises en œuvre pour éviter l’incidence négative de la chaîne d’approvisionnement sur l’environnement

2.3.4 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant qui devrait être impliqué dans la gestion environnementale

2.3.5 Effectuer une évaluation de l’incidence sur l’environnement de la chaîne d’approvisionnement

2.3.6 Recenser les incidences négatives que la chaîne d’approvisionnement pourrait avoir sur l’environnement

2.3.7 Calculer l’empreinte carbone des processus opérationnels

2.3.8 Établir un mappage approprié des activités pour tous les projets de durabilité, en définissant les objectifs, les processus et les rapports de l’entreprise

2.3.9 Élaborer et mettre en œuvre des plans d’action pour réduire les effets néfastes et accroître les effets positifs sur l’environnement

2.3.10 Créer et mettre en œuvre des indicateurs de rendement clés (IRC) pour les plans de durabilité

2.4 Conception de réseau

Définition: Le réseau comprend toutes les installations de la chaîne d’approvisionnement entrante et sortante, telles que les sources d’approvisionnement et les installations, les centres de distribution, les installations de production, les dépôts de réservoirs, les installations des clients, les itinéraires et les modes de transport, ainsi que les stocks aux différents points de maintien du réseau. La conception et l’optimisation du réseau visent à obtenir le meilleur rendement en optimisant les coûts, le service à la clientèle et les stocks compte tenu des contraintes du réseau.

2.4.1 Expliquer le concept d’un réseau de chaîne d’approvisionnement

2.4.2 Expliquer toutes les composantes telles que les sources d’approvisionnement, les installations de production, les dépôts, les installations des clients et autres qui constituent un réseau total

2.4.3 Fournir des exemples des différentes stratégies de positionnement des stocks qui peuvent être adoptées

2.4.4 Fournir des exemples de techniques de quantification des coûts, du service, des contraintes et d’autres mesures de rendement d’un réseau

2.4.5 Expliquer les différentes stratégies qui peuvent être utilisées pour l’optimisation du réseau

2.4.6 Expliquer les différentes techniques de quantification pour l’optimisation du réseau

2.4.7 Mapper le réseau avec des éléments tels que les sources d’approvisionnement, les installations de production, les dépôts, les installations des clients et autres qui constituent un réseau total pour un secteur d’activité précis ou une minichaîne

2.4.8 Élaborer différentes stratégies de positionnement des stocks pour le réseau de secteurs d’activités

2.4.9 Élaborer un modèle de réseau pour la quantification des coûts, du service, des contraintes et d’autres mesures de rendement pour le réseau d’un secteur d’activité précis

3. ANALYTIQUE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA utilisent une variété de techniques (statistiques, modélisation prédictive et apprentissage machine) pour trouver des modèles et des connaissances significatifs dans les données relatives aux commandes, aux expéditions, aux transactions et aux capteurs. Un objectif important de l’analytique de la chaîne d’approvisionnement consiste à améliorer les prévisions et l’efficacité et à être plus sensible aux besoins des clients, en plus d’optimiser les coûts et les capitaux alignés sur la stratégie.

3.3 Indicateurs de rendement

Définition: Les indicateurs de rendement de la chaîne d’approvisionnement comprennent deux aspects : les attributs de rendement et les indicateurs de rendement. Un attribut de rendement est un regroupement d’indicateurs utilisés pour exprimer une stratégie précise, tandis qu’un indicateur est une norme permettant de mesurer le rendement du flux de travail de bout en bout impliqué dans la chaîne d’approvisionnement. Les attributs de rendement comprennent la fiabilité (qui se concentre sur la prévisibilité du résultat d’un processus); la capacité de réaction (décrit la vitesse à laquelle les tâches sont exécutées); l’agilité (décrit la capacité à répondre aux influences extérieures); le coût (décrit le coût de fonctionnement d’un processus et comprend tous les aspects des coûts exprimés en coût total à servir); et les actifs (décrit la capacité à utiliser efficacement les actifs fixes et variables). Les indicateurs de rendement de la chaîne d’approvisionnement sont définis à différents niveaux en fonction de la composition du processus pertinent de la chaîne d’approvisionnement. Les indicateurs de rendement sont alignés sur les attributs de rendement et fournissent des mesures de la relation de cause à effet à trois niveaux pour permettre de mesurer le rendement à un niveau de détail ou d’activité.

3.3.1 Expliquer le concept d’indicateurs ou de mesures du rendement de la chaîne d’approvisionnement

3.3.2 Fournir des exemples de différents attributs de rendement de la chaîne d’approvisionnement, tels que la fiabilité, etc.

3.3.3 Expliquer comment les différents niveaux de mesure ou d’indicateurs de rendement de la chaîne d’approvisionnement sont associés les uns aux autres

3.3.4 Décrire les principaux indicateurs de rendement de la chaîne d’approvisionnement qui sont essentiels au succès de l’organisatio

3.3.5 Expliquer l’importance des données en temps réel pour la mesure du rendement de la chaîne d’approvisionnement

3.3.6 Définir certains des différents types de données en temps réel (statistiques et recherche quantitative)

3.3.7 Calculer l’exécution parfaite d’une commande pour une unité fonctionnelle ou une entreprise

3.3.8 Calculer la durée du cycle d’exécution des commandes pour une unité fonctionnelle ou une entreprise

3.3.9 Calculer le coût total à servir pour une unité fonctionnelle ou une entreprise

3.3.10 Calculer la durée du cycle de trésorerie pour une unité fonctionnelle ou une entreprise

3.3.11 Calculer le rendement des immobilisations corporelles pour une unité fonctionnelle ou une entreprise

3.3.12 Calculer le rendement du fonds de roulement d’une unité fonctionnelle ou d’une entreprise

3.3.13 Recenser les processus de la chaîne d’approvisionnement qui influenceraient chacun des indicateurs de rendement ci-dessus de la chaîne d’approvisionnement

3.3.14 Relier les meilleures pratiques pertinentes de la chaîne d’approvisionnement à chacun des calculs ci-dessus

3.3.15 Calculer le rendement du capital et son effet sur les décisions

4. ANALYTIQUE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA doivent comprendre les dynamiques et les risques au sein de la communauté de la chaîne d’approvisionnement, qu’elle soit petite ou grande. Les chaînes d’approvisionnement sont des systèmes complexes qui regroupent de nombreuses organisations qui ont des buts et objectifs différents. De plus, il existe des forces et des tendances externes qui peuvent affecter (de façon positive ou négative) l’efficacité d’une chaîne d’approvisionnement. Les chaînes d’approvisionnement peuvent faire l’objet d’un nombre important de perturbations possibles, provenant de l’intérieur et de l’extérieur de la chaîne d’approvisionnement.

4.4 Gestion des relations

Définition: La gestion des relations est le processus de mise en œuvre des stratégies de la demande ou du marché. Elle implique la mise en œuvre de différentes offres de produits en fonction des stratégies de segmentation du marché et de la clientèle. L’établissement de relations avec de nouveaux clients et la gestion des relations avec les clients existants sont inclus dans le processus. Ce processus doit être harmonisé avec le processus de vente et les cycles d’appels de l’équipe de vente.

4.4.14 Gérer le processus de segmentation du marché et de la clientèle d’un portefeuille de clients pour différentes entreprises ou unités fonctionnelles

4.4.15 Gérer le processus de développement de différentes offres de produits pour différents segments de clientèle

4.4.16 Gérer le processus de mesure de la satisfaction des clients ou du service à la clientèle pour un portefeuille de clients

4.4.17 Gérer l’application du principe de Pareto à un portefeuille de clients pour déterminer les différents segments

4.4.18 Gérer le processus de calcul de la rentabilité d’un portefeuille de clients

4.4.19 Gérer ou gérer conjointement le processus d’engagement des clients afin d’assurer la réalisation des objectifs en matière de clientèle et de revenus

4.5 Gestion des risques

Définition: La gestion des risques est l’identification précoce, l’évaluation et la hiérarchisation des risques, suivies d’une application coordonnée et économique des ressources pour minimiser, surveiller et contrôler la probabilité ou l’impact d’événements malheureux ou pour maximiser la réalisation des opportunités. Les risques peuvent provenir de diverses sources, notamment l’incertitude des marchés financiers, les menaces d’échec des projets (à n’importe quelle phase du cycle de vie de la conception, du développement, de la production ou du maintien), les responsabilités juridiques, les accidents, les causes et les catastrophes naturelles, l’attaque délibérée d’un adversaire ou des événements dont la cause profonde est incertaine ou imprévisible. Les événements négatifs peuvent être classés comme des risques tandis que les événements positifs sont classés comme des occasions.

4.5.1 Comprendre les différentes sources de risque et les effets de chaque menace sur les différents éléments de l’organisation

4.5.2 Reconnaître et caractériser les menaces potentielles pour l’organisation, la stratégie commerciale ou la visibilité en temps réel des actifs

4.5.3 Évaluer la vulnérabilité des actifs critiques à des menaces précises

4.5.4 Déterminer la probabilité et les conséquences attendues de certains types d’attaques sur des résultats ou des actifs commerciaux précis

4.5.5 Trouver des façons de réduire ces risques

4.5.6 Établir la priorité des mesures de réduction des risques

4.5.7 Surveiller et réévaluer les processus afin d’assurer l’amélioration continue des politiques et des pratiques susceptibles de faciliter la reconnaissance précoce des menaces

4.5.8 Adopter une approche proactive de la reconnaissance des problèmes potentiels avant qu’ils surviennent

4.5.9 Calculer les effets du problème

4.5.10 Corriger automatiquement le problème à l’aide de mesures prédéterminées ou le signaler à l’équipe de remontée des incidents

4.5.11 Gérer la reconnaissance des menaces potentielles et la vulnérabilité des résultats critiques des entreprises à des menaces précises

4.5.12 Gérer la reconnaissance, l’évaluation et la hiérarchisation des stratégies de gestion des risques

4.5.13 Veiller à ce que la stratégie de gestion des risques soit créative, itérative et adaptée à la menace précise

4.5.14 Gérer une approche transparente et inclusive de la communication interne et externe des implications des risques

4.5.15 Réduire ou mieux gérer la volatilité, augmenter l’utilisation des actifs et offrir de la commodité au client à un coût optimisé

4.5.16 Modifier la réponse de l’organisation au fur et à mesure que les renseignements sont confirmés ou clarifiés

4.6 Structure et gestion du changement

Définition: C’est le processus qui consiste à harmoniser des personnes ayant des points de vue et des perspectives différents sur une vision et des objectifs communs en termes de stratégie et d’orientation de la chaîne d’approvisionnement extérieure. Il consiste à aborder la résistance au changement par des interventions de gestion du changement avec des mécanismes de communication, en traitant les obstacles dans le processus de gestion des différentes parties prenantes qui représentent différents groupes avec des objectifs différents.

4.6.1 Expliquer les principes et les concepts fondamentaux de la gestion du changement

4.6.2 Fournir des exemples du concept de gestion des parties prenantes

4.6.3 Fournir des exemples des obstacles potentiels au changement

4.6.4 Définir des stratégies potentielles pour surmonter les obstacles au changement

4.6.5 Participer à la gestion du changement pour des initiatives au sein d’une fonction ou d’un sous-processus précis de la chaîne d’approvisionnement

4.6.6 Reconnaître les obstacles potentiels à la mise en œuvre de projets de chaînes d’approvisionnement sortantes

4.6.7 Formuler et mettre en œuvre un projet de gestion du changement

4.6.8 Cerner les objectifs contradictoires des différentes parties prenantes au sein d’un sous-processus

4.6.9 Faciliter un processus de compromis pour atteindre un objectif commun dans le cadre d’un sous-processus

4.6.10 Participer au processus d’harmonisation des objectifs de rendement pour un sous-processus

4.6.11 Développer et mettre en œuvre des programmes de gestion du changement à travers les macro processus au sein d’une entreprise

4.6.12 Démontrer une ou plusieurs approches pouvant être adoptées pour rester au courant des changements dans la technologie, les modèles d’entreprise et les programmes et surveiller les implications pour l’entreprise

4.6.13 Faciliter un processus visant à harmoniser la vision et les objectifs avec les différents macro processus de la chaîne d’approvisionnement

4.6.14 Faciliter un processus d’harmonisation des objectifs entre des fonctions telles que la chaîne d’approvisionnement, le marketing, la fabrication et la gestion financière

4.6.15 Formuler des programmes de communication pour harmoniser les parties prenantes à différents niveaux de l’entreprise

5. DéPLOIEMENT DES TECHNOLOGIES DES SYSTèMES

Les professionnels en GCA jouent un rôle de premier plan dans le processus de sélection et de mise en œuvre de différents types de technologies des systèmes pour permettre les processus et les activités de la chaîne d’approvisionnement sortante dans le but d’en améliorer le rendement. Cela comprendra l’analyse comparative des possibilités d’amélioration, la compréhension des différents types de technologies des systèmes disponibles, la manière d’évaluer la fonctionnalité des différentes technologies, l’intégration de ces technologies des systèmes dans l’architecture technologique et la formulation d’un plan de mise en œuvre pour assurer la réussite de la mise en œuvre de ces technologies des systèmes. La protection de la propriété intellectuelle et la cybersécurité relèvent du champ d’exercice de cette compétence.

5.1 Déploiement des technologies des systèmes

Définition: Processus de sélection et de mise en œuvre de différents types de technologies des systèmes pour permettre les processus et les opérations de la chaîne d’approvisionnement sortante dans le but d’améliorer le rendement. Cela comprendra l’analyse comparative des possibilités d’amélioration, la compréhension des différents types de technologies des systèmes disponibles, la manière d’évaluer la fonctionnalité des différentes technologies, l’intégration de ces technologies des systèmes dans l’architecture technologique et la formulation d’un plan de mise en œuvre pour assurer la réussite de la mise en œuvre de ces technologies des systèmes. La protection de la propriété intellectuelle et la cybersécurité relèvent du champ d’exercice de cette compétence.

5.1.1 Comprendre la technologie numérique (systèmes, réseaux, outils et applications) pour traiter l’information

5.1.2 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant l’importance de la technologie des systèmes pour l’amélioration de la chaîne d’approvisionnement sortante

5.1.3 Identifier les différents types de technologies des systèmes qui pourraient être appliquées pour permettre la gestion de la chaîne d’approvisionnement sortante

5.1.4 Expliquer le processus de mise en œuvre de la technologie des systèmes pour obtenir une amélioration

5.1.5 Fournir des exemples de certains des défis associés à la mise en œuvre réussie de la technologie des systèmes

5.1.6 Comprendre que la technologie et la fonctionnalité des processus ont une relation d’interdépendance

5.1.7 Diriger des équipes virtuelles

5.1.8 Mettre en place une technologie numérique (systèmes, réseaux, outils et applications) pour traiter l’information

5.1.9 Associer différents types de technologies des systèmes aux différents domaines de la gestion de la chaîne d’approvisionnement sortante, où elles peuvent être utilisées pour l’habilitation

5.1.10 Gérer le processus de mise en œuvre des projets de technologie des systèmes dans des domaines sélectionnés de la sous-stratégie tels que la gestion de la demande des clients

5.1.11 Gérer l’interface avec les différentes parties prenantes

5.1.12 Mettre en œuvre des méthodes d’amélioration qui sont appuyées par la technologie

5.1.13 Interagir avec les utilisateurs commerciaux pour assurer une mise en œuvre réussie

5.1.14 Effectuer un audit après la mise en œuvre pour assurer le suivi des améliorations du rendement obtenues

5.1.15 Créer un environnement numérique et une culture axée sur les données

5.1.16 Se faire le champion d’une organisation de gouvernance des données pour promouvoir et établir le bon niveau d’importance et de soutien à la technologie

5.1.17 Mettre en œuvre des projets d’habilitation technologique pour des macro processus tels que la chaîne d’approvisionnement sortante

5.1.18 Gérer des projets d’habilitation technologique multifonctionnels qui couvrent différentes fonctions telles que l’achat et l’approvisionnement, la chaîne d’approvisionnement sortante

5.1.19 Interagir avec les parties prenantes de niveaux et de fonctions différents afin d’harmoniser les objectifs dans le cadre d’une analyse de rentabilité pour la technologie

5.1.20 Gérer le processus d’élaboration d’exigences fonctionnelles dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise

5.1.21 Gérer le processus de sélection des technologies et des fournisseurs avec l’implication de la direction à différents niveaux de l’entreprise

5.1.22 Gérer le processus de mise en œuvre de la technologie qui implique de multiples fonctions de l’entreprise avec un investissement en capital important

5.1.23 Lancer des améliorations de processus qui sont rendues possibles et soutenues par la technologie

5.2 Innovation technologique

Définition: Processus de sélection et de mise en œuvre de différents types d’innovations technologiques pour permettre des processus et des activités de la chaîne d’approvisionnement sortante dans le but d’améliorer le rendement. Cela comprendra l’analyse comparative des possibilités d’amélioration, la compréhension des différents types de technologies des systèmes disponibles, la manière d’évaluer la fonctionnalité des différentes technologies, l’intégration de ces technologies dans l’architecture technologique et la formulation d’un plan de mise en œuvre pour assurer la réussite de la mise en œuvre de ces technologies des systèmes. La protection de la propriété intellectuelle et la cybersécurité relèvent du champ d’exercice de cette compétence.

5.2.1 Comprendre la technologie numérique (systèmes, réseaux, outils et applications) pour traiter l’information

5.2.2 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant l’importance de la technologie des systèmes pour l’amélioration de la chaîne d’approvisionnement sortante

5.2.3 Identifier les différents types de technologies des systèmes qui pourraient être appliquées pour permettre la gestion de la chaîne d’approvisionnement sortante

5.2.4 Expliquer le processus de mise en œuvre de la technologie des systèmes pour obtenir une amélioration

5.2.5 Fournir des exemples de certains des défis associés à la mise en œuvre réussie de la technologie des systèmes

5.2.6 Comprendre que la technologie et la fonctionnalité des processus ont une relation d’interdépendance

5.2.7 Fournir des techniques qui modélisent les relations entre les intrants et les extrants

5.2.8 Diriger des équipes virtuelles

5.2.9 Mettre en place une technologie numérique (systèmes, réseaux, outils et applications) pour traiter l’information

5.2.10 Associer différents types de technologies des systèmes aux différents domaines de la gestion de la chaîne d’approvisionnement sortante, où elles peuvent être utilisées pour l’habilitation

5.2.11 Gérer le processus de mise en œuvre des projets de technologie des systèmes dans des domaines sélectionnés de la sous-stratégie tels que la gestion de la demande des clients

5.2.12 Gérer l’interface avec les différentes parties prenantes

5.2.13 Mettre en œuvre des méthodes d’amélioration qui sont appuyées par la technologie

5.2.14 Interagir avec les utilisateurs commerciaux pour assurer une mise en œuvre réussie

5.2.15 Effectuer un audit après la mise en œuvre pour assurer le suivi des améliorations du rendement obtenues

5.2.16 Créer un environnement numérique et une culture axée sur les données

5.2.17 Se faire le champion d’une organisation de gouvernance des données pour promouvoir et établir le bon niveau d’importance et de soutien à la technologie

5.2.18 Mettre en œuvre des projets d’habilitation technologique pour des macro processus tels que la chaîne d’approvisionnement sortante

5.3 Risques liés à la propriété intellectuelle

Définition: Les pirates des droits d’auteur, les imitateurs de marques, les bafouer de brevets et les voleurs de secrets commerciaux constituent une menace majeure pour les entreprises. À mesure que les niveaux de collaboration entre partenaires augmentent, les organisations doivent assurer la protection de leur propriété intellectuelle par des pratiques efficaces de gestion des risques.

5.3.1 Examiner les données historiques et actuelles relatives à la protection de la propriété intellectuelle

5.3.2 Évaluer l’environnement commercial et juridique de la propriété intellectuelle de l’organisation

  • L’infrastructure de protection
  • L’applicabilité de la loi
  • La fiabilité des coentreprises
  • Le passé des partenaires potentiels, p. ex., antécédents de copies, contrefaçon de brevets
  • Mécanismes ou infrastructures de contrôle de la qualité

5.3.3 Évaluer la valeur de la propriété intellectuelle de l’organisation (évaluation basée sur les coûts, évaluation basée sur le marché et évaluation basée sur les revenus)

5.3.4 Déterminer les avantages à tirer du vol de la propriété intellectuelle

5.3.5 Déterminer qui profiterait de la prise de la propriété intellectuelle

5.3.6 Définir le risque pour l’organisation d’une utilisation non autorisée (atteinte aux profits futurs, à la réputation, à la qualité, à la reconnaissance de la marque)

5.3.7 Consultez un agent de brevets ou un conseiller juridique spécialisé, le cas échéant :

  • Déterminer ce qui peut être protégé, p. ex., un procédé, un produit, un service
  • Déterminer comment le processus de protection du protocole Internet fonctionne dans les différentes juridictions
  • Déterminer le niveau de protection requis
  • Durée de la protection fournie

5.3.8 Déterminer le coût de la protection de la propriété intellectuelle

5.3.9 Élaborer une analyse de scénarios, y compris:

  • L’évaluation des mesures actuellement en place pour traiter des facteurs de risque précis
  • L’évaluation de l’incidence
  • La probabilité d’occurrence

COMPÉTENCES DE GESTION

COMPETENCY CATEGORIES: 4 SEGMENTS: 11 COMPETENCIES: 151
1. PLANIFICATION ET CONTRÔLE DES ACTIVITÉS

La planification et le contrôle des opérations visent à assurer le bon déroulement du processus de production au jour le jour. La qualité est une partie importante de ce processus, car elle devrait être l’un des principaux objectifs de rendement par rapport auxquels toute activité est mesurée. Les professionnels en GCA veillent à ce que le processus soit basé sur la qualité, grâce à l’intégration de processus, de systèmes et de techniques de qualité qui correspondent aux objectifs commerciaux de l’entreprise.

1.1 Planification de la demande

Définition: La planification de la demande comprend le processus d’identification, d’agrégation et de hiérarchisation de toutes les sources de demande pour la chaîne d’approvisionnement intégrée d’un produit ou d’un service au niveau, à l’horizon et à l’intervalle appropriés. La prévision des ventes comprend les concepts suivants : niveau de prévision des ventes, horizon prévisionnel et intervalle de temps. Le niveau de prévision des ventes est le point central de la hiérarchie de l’entreprise où la prévision est nécessaire au niveau le plus générique, c.-à-d. les prévisions pour l’entreprise, les prévisions pour les divisions, les prévisions pour les lignes de produits, les unités de gestion des stocks et les unités de gestion des stocks par emplacement. Intégration interfonctionnelle au besoin.

1.1.11 Effectuer la mise en place de la planification de la demande, qui comprend la sélection des meilleures techniques de prévision pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.1.12 Saisir, analyser et interpréter les données en temps réel de tous les systèmes internes et externes (y compris ceux appartenant à des prestataires logistiques tiers tels que les transitaires et les courtiers en douane) en vue de préparer la planification de la demande

1.1.13 Générer une prévision de base des ventes au niveau de détail requis pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.1.14 ntégrer les événements de la chaîne d’approvisionnement dans le plan de la demande pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.1.15 Faciliter le processus de prévision en collaboration avec certains clients pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.1.16 Faciliter l’harmonisation du plan de la demande avec le plan d’entreprise et les objectifs de l’entreprise

1.1.17 Générer une prévision consensuelle grâce à une collaboration interne avec les ventes et le marketing pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.1.18 Assurer l’intégration et la liaison interfonctionnelles nécessaires à une planification optimale de la demande

1.1.19 Utiliser l’analyse prédictive pour améliorer la prévision de la demande

1.2 Optimisation des processus

Définition : Assurer l’amélioration continue du rendement des activités tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Cela comprendrait l’évaluation du rendement actuel dans et entre tous les domaines de la chaîne d’approvisionnement (planification de la chaîne d’approvisionnement, stratégie de sortie, stratégie d’approvisionnement, satisfaction de la demande, gestion des installations et des transports). L’évaluation sera suivie de la définition des stratégies d’amélioration, du développement des processus, de la planification des données en temps réel, des plans de mise en œuvre et de la mise en œuvre elle-même.

1.2.6 Mettre en œuvre l’optimisation des processus opérationnels au sein d’un groupe ou d’un sous-processus précis de la chaîne d’approvisionnement

1.2.7 Effectuer une analyse comparative des possibilités d’amélioration d’un sous-processus tel que la gestion de la demande des clients ou la gestion des installations

1.2.8 Effectuer une analyse des activités, des sous-processus et des ressources pour quantifier les possibilités d’amélioration

1.2.9 Comparer des plans de rechange afin d’améliorer les processus et de choisir le meilleur plan d’action

1.2.10 Formuler le plan de mise en œuvre pour l’exécution du plan

1.2.11 Reconnaître les obstacles potentiels au succès et élaborer des plans de contingence

1.2.12 Gérer l’optimisation des processus opérationnels à travers les processus de gestion de la chaîne d’approvisionnement au sein d’une même entreprise

1.2.13 Gérer l’optimisation des processus par des compromis et la résolution d’objectifs fonctionnels contradictoires dans les différents domaines de la chaîne d’approvisionnement

1.2.14 Mettre en œuvre et, si possible, numériser ou automatiser l’optimisation des processus par l’intégration de tous les éléments tels que la stratégie, l’infrastructure, les processus et la gestion du personnel

1.2.15 Identifier les facteurs de la relation de cause à effet du rendement à l’aide de cartes de pointage du rendement à plusieurs niveaux

1.2.16 Tester des solutions de rechange pour l’optimisation en utilisant des outils d’aide à la décision tels que les simulations

1.2.17 Formuler des initiatives de gestion du changement pour assurer le succès de la mise en œuvre de l’optimisation des processus

1.3 Planification de l’offre

Définition: La planification de l’offre est le processus qui consiste à identifier, hiérarchiser et regrouper, dans leur ensemble et avec leurs éléments constitutifs, toutes les sources d’approvisionnement qui sont nécessaires et qui apportent une valeur ajoutée dans la chaîne d’approvisionnement d’un produit ou d’un service au niveau, à l’horizon et à l’intervalle appropriés.

1.3.7 Effectuer la maintenance et le nettoyage des données en préparation du processus de planification de l’offre pour les ressources d’approvisionnement sélectionnées uniquement

1.3.8 Comprendre l’évolution des attentes des clients et les techniques de livraison associées (livraison directe au magasin, livraison à domicile, collecte au magasin, retours et logistique inverse, etc.)

1.3.9 Effectuer le processus de génération d’un plan de besoins de distribution pour certains points de distribution

1.3.10 Générer une planification des stocks basée sur le plan des besoins de distribution qui comprend l’examen des niveaux de stocks et des niveaux de réapprovisionnement pour certains points de distribution seulement

1.3.11 Élaboration d'un plan de réapprovisionnement en matériaux basé sur les besoins de distribution ajustés en fonction des niveaux de stock pour certaines sources de fabrication seulement

1.3.12 Générer un plan directeur de production basé sur le plan de réapprovisionnement en matériaux ajusté selon les contraintes de fabrication pour certaines sources de fabrication seulement

1.3.13 Achever la planification des sources sur la base du plan directeur de production pour certaines sources d’approvisionnement seulement

1.3.14 Reconnaître les contraintes sur l’offre et les risques pour certaines sources d’approvisionnement, résoudre ces contraintes et atténuer les risques

1.3.15 Assurer l’intégration et la liaison interfonctionnelles nécessaires à une bonne planification de l’offre

1.4 Externalisation de processus opérationnel

Définition: L’externalisation consiste à utiliser des processus opérationnels externes (fabrication, services ou fournisseur d’installations) pour répondre aux exigences de gestion de la capacité. Cela impliquera une compréhension approfondie des exigences en matière de capacité, l’élaboration de documents de demande de prix, l’identification de prestataires de services potentiels, la demande de propositions, l’évaluation des propositions et la sélection du prestataire le mieux adapté à l’exigence. La mise en œuvre du contrat nécessitera l’achèvement du processus de passation de contrat suivi d’une gestion du contrat basée sur une entente sur les niveaux de service afin d’assurer le rendement requis de la part des deux parties.

1.4.1 Fournir des exemples des exigences pour le type de service précis à externalise

1.4.2 Expliquer l’élaboration d’un plan d’exigences en matière de gestion de la capacité et l’étendue des travaux

1.4.3 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant l’élaboration de la documentation de la demande de prix qui énonce clairement les exigences et les hypothèses

1.4.4 Expliquer l’identification et la qualification des prestataires de services potentiels

1.4.5 Expliquer la procédure de demande de propositions auprès de divers prestataires de services

1.4.6 Expliquer l’évaluation des autres propositions fournies par les différents prestataires de services

1.4.7 Expliquer l’élaboration et la négociation des ententes, par exemple les ententes commerciales, opérationnelles et sur les niveaux de service

1.4.8 Fournir des exemples de problèmes et du processus de mise en service de nouveaux prestataires de services

1.4.9 Décrire le processus de gestion des contrats et de traitement des changements requis dans le contrat pendant sa durée

1.4.10 Élaborer un plan d’exigences en matière de capacité et l’étendue des travaux pour un contrat précis

1.4.11 Élaborer des documents de demande de prix qui énoncent clairement les exigences et les hypothèses en se concentrant sur un secteur d’activité

1.4.12 Identifier et qualifier les prestataires de services potentiels pour un contrat précis

1.4.13 Demander des propositions à divers prestataires de services pour un contrat précis

1.4.14 Évaluer les autres propositions fournies par différents prestataires de services pour un contrat précis

1.4.15 Élaborer et négocier des ententes, par exemple des ententes commerciales, opérationnelles, sur les niveaux de service, pour un contrat précis

1.4.16 Mettre en service un ou plusieurs nouveaux prestataires de services pour un contrat précis

1.4.17 Assurer la gestion des contrats et gérer les changements requis dans le contrat pendant sa durée pour un contrat précis

1.5 Gestion des commandes

Définition: Développement, mise en œuvre et amélioration du processus depuis l’attribution des stocks ou de la capacité de production et la livraison jusqu’à la facturation au client. Cela inclut notamment de traduire le plan industriel et commercial en plan d’affectation des ventes, de gérer l’afflux de commandes, de hiérarchiser les commandes pour la distribution, d’assurer la liaison avec le transport et la distribution et d’assurer l’expédition conformément aux priorités et aux affectations. Le processus comprendra également les règles d’affaires « disponible à promettre » et « capable de promettre » ce qui facilitera le retrait des blocages de crédit ou de distribution et les réacheminements ou détournements.

1.5.8 Effectuer une planification opérationnelle de l’allocation pour un certain marché ou secteur d’activité

1.5.9 Aligner le plan d’affectation opérationnelle des secteurs sur le plan industriel et commercial

1.5.10 Calculer les dates « disponible à promettre » et « capable de promettre » pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.5.11 Gérer les flux de commandes par rapport à l’allocation opérationnelle et corriger les problèmes d’allocation pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.5.12 Identifier les problèmes d’exécution tels que les blocages de distribution ou de crédit et les éliminer pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.5.13 Effectuer des réacheminements et des détournements pour un marché ou un secteur d’activité précis afin de maximiser le service à la clientèle

2. STRATÉGIE D’APPROVISIONNEMENT ET EXÉCUTION

La stratégie d’approvisionnement et l’exécution sont de plus en plus considérées comme étant essentielles à la capacité d’une organisation d’atteindre ses objectifs commerciaux, de réaliser ses objectifs financiers et d’innover avec succès. Les professionnels en GCA reconnaissent et évaluent les leviers de la valeur et déterminent les occasions de marché qui peuvent être saisies et comment elles peuvent profiter à l’organisation. De nouvelles approches de la passation de marchés et de la gestion des contrats apparaissent, dans lesquelles les compétences et l’expertise de pointe sont combinées à des technologies de pointe et à de nouveaux modèles commerciaux afin d’offrir des niveaux élevés de valeur à l’organisation par l’achat de matériaux, de services et d’expertise.

2.1 Gestion des couts

Définition: La gestion des coûts est un processus d’analyse du coût total, direct et indirect, d’un article acheté au cours de son cycle de vie. Il comprend les fonctions transversales du fonds de roulement, les services à valeur ajoutée et, surtout, l’évitement des coûts.

2.1.9 Appliquer le processus d’analyse du coût total de possession à certains articles achetés ou à certaines parties du portefeuille d’approvisionnement

2.1.10 Recenser les inducteurs de coûts internes et externes

2.1.11 Cerner les stratégies qui pourraient être mises en œuvre pour réduire les coûts directs et les coûts indirects

2.1.12 Mettre en œuvre des initiatives de réduction des coûts

2.1.13 Démontrer la manière dont les coûts peuvent être réduits grâce au sourçage stratégique

2.1.14 Recommander des partenariats stratégiques avec des fournisseurs pour réduire les coûts directs et les coûts indirects de certains articles achetés ou de certaines parties du portefeuille d’approvisionnement

2.1.15 Remanier certaines pratiques internes pour réduire les coûts directs et les coûts indirects de certains articles achetés ou de certaines parties du portefeuille d’approvisionnement

2.2 Gestion du rendement

Définition: La définition et la mise en œuvre d’indicateurs de performance clés (IRC) qui orientent le comportement et mesurent la santé du processus d’approvisionnement. Les mesures devraient couvrir des domaines clés tels que les économies, les coûts, l’efficacité, les personnes et l’organisation, et les parties prenantes.

2.2.9 Comprendre comment appliquer des outils technologiques (systèmes de planification des ressources de l’entreprise, Microsoft Excel, etc.) afin d’augmenter les renseignements sur la catégorie et la veille économique

2.2.10 Établir un processus de gestion des fournisseurs pour:

  • Maintenir les cartes de pointage des fournisseurs
  • Mesurer le coût d’un mauvais rendement
  • Élaborer des pratiques de récupération des coûts
  • Intégrer les activités avec celles des fournisseurs afin de mieux partager les risques et les données

2.2.11 Communiquer les risques potentiels et leurs stratégies d’atténuation aux parties prenantes, afin qu’ils :

  • Soient conscients de leur responsabilité relativement aux risques individuels
  • Contribuent à l’amélioration continue du processus de gestion des risques
  • Comprennent que la sensibilisation aux risques et la gestion des risques constituent des éléments clés de la culture de l’organisation
  • Signalent tout signe de risque à la haute direction

2.2.12 Appliquer les stratégies d’intégration des fournisseurs au portefeuille d’approvisionnement

2.2.13 Appliquer les outils technologiques afin d’augmenter les renseignements sur la catégorie et la veille économique

2.2.14 Utiliser un logiciel d’analyse des dépenses, une plateforme de localisation des sources d’approvisionnement et un système de contrat pour recueillir des données en temps réel de tous les systèmes internes et externes

2.2.15 Trier les demandes vers le groupe de ressources approprié en fonction du niveau de dépenses, du risque et de la complexité

2.2.16 Revoir régulièrement les pratiques de gestion des risques en mettant l’accent sur la mise à jour des modèles de contrat à mesure que l’ampleur des risques augmente

2.2.17 Effectuer des évaluations financières des fournisseurs afin d’informer et d’influencer les parties prenantes en ce qui concerne les risques

2.2.18 Mesurer le rendement des fournisseurs pour le portefeuille d’approvisionnement

2.2.19 Mettre en œuvre d’autres mesures de correction en cas d’inexécution par le fournisseur

2.2.20 Mettre à jour le code de conduite des fournisseurs par une collaboration interfonctionnelle, en ajoutant de nouvelles sections relatives à la diversité des fournisseurs, à la propriété des données, etc.

2.2.21 Collaborer entre les unités fonctionnelles et les fonctions des entreprises, créant ainsi des réseaux d’approvisionnement flexibles

2.2.22 Démontrer leur capacité à se tenir au courant des nouvelles technologies, des nouveaux modèles commerciaux et de leurs implications pour leurs activités, ainsi que du processus de sélection et d’approvisionnement (gestion des catégories, gestion des contrats, réduction des coûts)

2.3 Relation fournisseur et développement

Définition: L’accent est mis sur la segmentation des fournisseurs (stratégiques, transactionnels, émergents) pour comprendre le type de relation que l’organisation devrait avoir avec chaque fournisseur. Les fournisseurs sont stratifiés en fonction des dépenses et de l’impact de la relation. Les relations sont planifiées et gérées de façon stratégique en fonction de chaque segment, en mettant davantage l’accent sur les relations critiques axées sur le rendement et moins sur les relations transactionnelles.

2.3.9 Expliquer le concept de base de la segmentation des fournisseurs

2.3.10 Donner des exemples de différences dans l’offre de produits pour différents segments de fournisseurs

2.3.11 Expliquer le processus d’engagement des fournisseurs pour assurer la réalisation des objectifs

2.3.12 Appliquer la segmentation des fournisseurs à un portefeuille de clients pour une entreprise ou une unité fonctionnelle

2.3.13 Participer à l’élaboration de différentes offres de produits pour différents segments de fournisseurs

2.3.14 Participer au processus de mesure de la satisfaction des clients ou du service à la clientèle pour un portefeuille de fournisseurs

2.3.15 Participer au processus d’engagement des fournisseurs afin d’assurer la réalisation des objectifs en matière de clientèle et de revenus

2.3.16 Gérer le processus de mesure de la satisfaction des clients ou du service à la clientèle pour un portefeuille de fournisseurs

2.4 Processus des transactions de paiement

Définition: Développement, mise en œuvre et amélioration du processus depuis la planification de la localisation des sources d’approvisionnement pour les commandes basée sur un plan de la demande, en passant par la livraison, jusqu’au paiement du fournisseur. Cela inclut notamment la traduction du plan d’exploitation en plan de localisation des sources d’approvisionnement avec des commandes planifiées chez les fournisseurs, la gestion de la passation des commandes, la hiérarchisation des commandes en vue de la livraison, la liaison avec le transport et la distribution afin d’assurer l’expédition conformément aux priorités et aux engagements en matière de service à la clientèle. Le processus comprendra également la formulation de règles d’affaires et une coordination constante avec les parties prenantes pour résoudre les changements de planification, au besoin.

2.4.9 Expliquer comment le processus de planification des commandes d’approvisionnement est lié aux stratégies d’exécution des parties prenantes

2.4.10 Expliquer le processus de planification des commandes d’approvisionnement

2.4.11 Fournir des exemples de l’intégration du processus de planification des commandes d’approvisionnement avec le plan industriel et commercial

2.4.12 Expliquer comment les dates de livraison prévues des commandes doivent être harmonisées avec les exigences du service à la clientèle et la gestion des risques

2.4.13 Donner des exemples de types possibles de problèmes d’exécution, tels que les blocages de distribution ou de crédit, et indiquer comment les éliminer

2.4.14 Expliquer le processus de gestion des parties prenantes pendant l’exécution des commandes afin d’assurer la visibilité et de gérer les attentes

2.4.15 Harmoniser, exécuter et intégrer le processus de planification des commandes d’approvisionnement en utilisant un dialogue interfonctionnel pour une certaine partie des commandes d’approvisionnement d’une unité fonctionnelle

2.4.16 Harmoniser les dates de livraison prévues des commandes avec les exigences du service à la clientèle et la gestion des risques pour une certaine partie des commandes d’approvisionnement d’une unité fonctionnelle

2.4.17 Recenser les problèmes d’exécution possibles, tels que les blocages de distribution ou de crédit, et déterminer comment les éliminer pour une certaine partie des commandes d’approvisionnement d’une unité fonctionnelle

2.4.18 Effectuer la gestion des parties prenantes pendant l’exécution des commandes afin d’assurer la visibilité et de gérer les attentes pour les commandes d’approvisionnement dans une unité fonctionnelle

2.5 Sourçage stratégique

Définition: Le processus de gestion des produits de base se concentre sur la création d’une approche qui gère les groupes de produits de base d’approvisionnement dans une perspective consolidée par l’application d’une approche de gestion unique pour chaque groupe de produits de base. L’objectif de l’approche est d’atteindre le coût total de possession optimal pour chaque produit de base ou groupe de produits de base, à des niveaux acceptables de risque lié à l’approvisionnement.

2.5.9 Élaborer un profil de catégorie en effectuant une analyse du marché d’approvisionnement à l’aide du modèle des cinq forces de Porter

2.5.2 Développer une stratégie de localisation des sources d’approvisionnement et intégrer les résultats de la totalité des outils et analyses dans une stratégie de localisation des sources d’approvisionnement cohérente pour un segment de l’offre, de la demande ou des dépenses

2.5.3 Générer un profil de fournisseur

2.5.4 Appliquer les principes de construction d’un réseau de localisation des sources d’approvisionnement et de chaîne d’approvisionnement à l’échelle mondiale et l’interaction entre les éléments du réseau

2.5.5 Sélectionner un plan de mise en œuvre

2.5.6 Négocier et sélectionner les fournisseurs

2.5.7 Mettre en œuvre les accords

2.5.8 Mettre en œuvre les activités d’amélioration continue

2.6 Gestion par catégorie

Définition: La gestion par catégorie est une approche de l’organisation des achats et approvisionnements au sein d’une entreprise. L’application de la gestion par catégorie aux activités d’approvisionnement réduit le coût de l’achat de biens et de services, réduit les risques dans la chaîne d’approvisionnement, augmente la valeur globale de la base d’approvisionnement et permet aux fournisseurs d’accéder à davantage d’innovations. Si elle est appliquée efficacement dans l’ensemble d’une entreprise, les résultats peuvent être nettement supérieurs à ceux des négociations d’achat traditionnelles basées sur les transactions

2.6.1 Développer une stratégie claire de localisation des sources d’approvisionnement qui reflète les besoins de l’entreprise et qui est harmonisée avec les objectifs de la politique d’approvisionnement et les impératifs du cadre réglementaire dans tous les projets de localisation des sources d’approvisionnement

2.6.2 Développer des relations positives avec les parties prenantes internes et externes clés

2.6.3 S’assurer que tous les engagements préalables à l’approvisionnement ont été réalisés et que l’organisation est prête à la mise sur le marché

2.6.4 Tenir compte des principales questions financières et commerciales dans l’élaboration du modèle de passation de contrats et les mettre en œuvre, le cas échéant, dans les conditions contractuelles

2.6.5 Faciliter le dialogue et la négociation avec les fournisseurs pendant la préparation du contrat

2.6.6 Veiller à ce que la phase de mobilisation de la gestion des contrats et les activités de soutien soient menées à bien

2.6.7 Élaborer des stratégies par catégorie, des feuilles de route pour les produits et des plans de localisation des sources d’approvisionnement; les maintenir en tenant compte des résultats des analyses de marché

2.6.7 Développer les coûts de base en utilisant la connaissance du marché et la recherche; gérer les plans de localisation des sources d’approvisionnement et de réalisation des bénéfices

2.6.9 Surveiller activement les indicateurs de rendement clés par rapport aux niveaux de référence et utiliser l’information pour améliorer le rendement des clients et des fournisseurs

2.6.10 Développer les possibilités d’encourager l’exécution des contrats et l’amélioration continue du rendement (le cas échéant)

2.6.11 Établir et maintenir des partenariats stratégiques avec les principaux fournisseurs afin de partager les risques, les avantages et les coûts des services, en plus de recenser des possibilités d’innovation pour les fournisseurs pendant le contrat

2.6.12 Gérer le processus d’élimination ou de recyclage de toute propriété intellectuelle qui n’est plus nécessaire à l’expiration du contrat en cours

2.7 Commerce international

Définition: La facilitation des initiatives de commerce international nécessite de comprendre l’importance d’évaluer les gains potentiels par rapport aux risques potentiels afin d’établir la faisabilité commerciale et déterminer si le concept améliorera le résultat net de l’organisation et s’il correspond à l’orientation stratégique.

2.7.1 Passer en revue les renseignements propres à l’industrie sur les exportations de produits ou de services vers des marchés cibles potentiels

2.7.2 Recueillir des connaissances spécialisées par l’entremise de consultations avec des experts (délégués commerciaux, distributeurs

2.7.3 Examiner les données disponibles sur les tendances actuelles et à long terme afin de déterminer:

2.7.4 Évaluer la compétitivité d’un produit ou d’un service sur le marché, par exemple:

  • Trouver des entreprises qui offrent des produits ou services semblables
  • Étudier les pratiques d’achat et les préférences des consommateurs
  • Trouver les réseaux de distribution du produit ou du service
  • Examiner des rapports propres au marché afin de reconnaître les tendances en matière d’achat

2.7.5 Analyser les facteurs affectant la commercialisation et l’utilisation du produit ou du service sur le marché cible (habitudes d’achat des utilisateurs finaux, canaux de distribution, idiosyncrasies culturelles, pratiques commerciales)

2.7.6 Comparer les coûts associés à l’entrée sur chaque marché potentiel (étude de marché, analyse de la concurrence)

2.7.7 Comparer les coûts administratifs associés à l’entrée sur chaque marché potentiel (ventes et marketing, comptabilité, administration des contrats, préparation des offres et des propositions)

2.7.8 Évaluer les exigences réglementaires et juridiques sur chaque marché cible potentiel (fiscalité, droit du travail et de l’emploi)

2.7.9 Passer en revue les accords commerciaux de marchés cibles potentiels

2.7.10 Déterminer les exigences à respecter pour importer ou exporter un produit:

  • Identifier les organismes de certification
  • Déterminer les certificats d’inspection requis, p. ex., en matière de sécurité, d’étiquetage, de licence, de langue, de traduction, d’emballage, de données nutritionnelles
  • Déterminer si le produit doit être adapté

2.7.11 Déterminer si le produit doit être conforme à des règles d’origine non préférentielles ou préférentielles:

  • Déterminer les exigences relatives à la vérification ou à la preuve d’origine
  • Examiner les exigences en matière de preuves documentaires
  • Répondre aux exigences pour le certificat, le cas échéant
  • Passer en revue des lignes directrices précises en matière d’importation
  • Passer en revue les règlements en matière d’exportation sur les marchés cibles, p. ex., lois sur la protection, normes et certification

2.7.12 Déterminer les coûts du commerce électronique et les capacités financières du marché cible

2.7.13 Recenser les coûts du financement international, le coût du change et la marge bénéficiaire

2.7.14 Déterminer les coûts des cautionnements, p. ex., cautionnement de soumission, cautionnement de bonne exécution

2.7.15 Effectuer un contrôle préalable avant d’entamer les négociations :

  • Vérifier la réputation du client ou de l’acheteur
  • Déterminer depuis combien de temps l’organisation est en activité et l’étendue de ses activités
  • Identifier le ou les propriétaires et la source de fonds
  • S’assurer que le client ou l’acheteur peut payer
  • S’assurer que le fournisseur peut livrer les biens ou les services

2.7.16 Négocier les détails de contrats avec des fournisseurs et clients étrangers, y compris:

  • La garantie, le cas échéant
  • Les pénalités en cas de non-livraison et de non-conformité
  • pLes conditions de paiement qui facilitent le flux de trésorerie de l’organisation
  • L’inspection avant l’expédition
  • Une couverture contre les fluctuations des taux de change
  • La responsabilité des coûts, par exemple l’expédition, les droits de douane (c.-à-d. les incoterms), les inspections, la responsabilité
  • Les conditions et la procédure de dissolution du contrat

2.7.17 Souscrire une assurance compte clients, le cas échéant, pour se protéger contre:

  • La faillite ou le défaut du client
  • Le refus du client d’accepter les biens selon le contrat
  • Une annulation injustifiée
  • Des retards de paiement causés par des fonds bloqués ou par des difficultés de transfert
  • Des hostilités dans le pays d’un client
  • L’annulation ou le non-renouvellement de permis d’importation ou d’exportation et le risque politique

2.7.18 Souscrire une assurance frustration de contrat, le cas échéant, pour se protéger contre:

  • La faillite ou le défaut du client
  • L’annulation du contrat
  • Des retards de paiement causés par des fonds bloqués ou par des difficultés de transfert
  • Des hostilités dans le pays d’un client
  • L’annulation de permis d’importation ou d’exportation
  • Un moratorium sur les dettes
  • Des garanties d’achèvement

2.7.19 Déterminer les documents requis pour permettre aux produits ou aux services de traverser les frontières

3. TRANSPORT ET DISTRIBUTION

De l’approvisionnement en matières premières à la livraison du produit fini, l’optimisation du réseau de transport et de distribution d’une organisation permet aux entreprises de rester compétitives. Les professionnels en GCA planifient, gèrent et transportent les produits par la route, pipeline, air, chemin de fer et eau. Ils savent que la configuration optimale de leur réseau de distribution leur permet de maintenir une grande capacité de réaction, ce qui les guide dans leur processus de décision tactique et les aide à repérer les problèmes ou à répondre aux questions des clients. Tous ces éléments doivent être intégrés, équilibrés et habilement gérés. La réduction des coûts dans un secteur d’activité peut augmenter les coûts dans un autre.

3.1 Gestion de parc

Définition: La gestion de parc implique le processus de bout en bout de gestion d’un parc de transport interne ou externe. Ce processus commence par l’élaboration des besoins du parc en fonction des besoins de transport ou de distribution. Cette étape sera suivie par la sélection du parc de transport le mieux adapté, qui comprendra la sélection des véhicules, des remorques et des autres équipements qui pourraient être nécessaires au processus de transport. Le financement du parc doit être organisé en fonction de la meilleure approche parmi les options telles que la location avec entretien complet et autres. Une fois que le parc est opérationnel, la gestion de l’actif est nécessaire afin de gérer l’entretien du parc, y compris l’ordonnancement des services et des réparations, la comptabilité de tous les coûts et l’organisation du remplacement éventuel du parc.

3.1.6 Expliquer les différentes exigences et stratégies en matière d’entretien

3.1.7 Décrire le processus de gestion de l’actif pour gérer la disponibilité opérationnelle et le coût d’un parc opérationnel, tout en maximisant le rendement des actifs existants

3.1.8 Élaborer les exigences en matière de parc de transport pour un besoin de transport précis au sein d’une unité fonctionnelle

3.1.9 Mettre en œuvre des processus et des règles commerciales pour assurer la conformité, notamment les exigences légales, la santé et la sécurité, les règles commerciales et le droit du travail

3.1.10 Développer l’établissement du coût de revient pour les différentes options de parc en utilisant une approche du coût total de possession

3.1.11 Sélectionner le meilleur parc de transport

3.1.12 Exploiter les données pour découvrir les itinéraires optimaux qui permettront de réduire les coûts de carburant et de reconnaître le trajet le plus efficace

3.1.13 Sélectionner le meilleur équipement de soutien requis pour les besoins de transport au sein d’une unité fonctionnelle

3.1.14 Sélectionner la meilleure option de transport pour le parc sélectionné à l’intérieur d’une unité fonctionnelle

3.1.15 Mettre en œuvre différentes stratégies et programmes d’entretien pour un sous-ensemble au sein d’une unité fonctionnelle

3.1.16 Mettre en œuvre une approche de gestion de l’actif pour tirer parti de la disponibilité opérationnelle et du coût d’un parc opérationnel

3.1.17 Mettre en œuvre et, si possible, numériser ou automatiser les stratégies et programmes d’entretien pour une unité fonctionnelle

3.1.18 Mettre en œuvre et, si possible, numériser ou automatiser l’approche de gestion de l’actif pour gérer la disponibilité opérationnelle et le coût d’un parc opérationnel

3.1.19 Interagir avec les fonctionnaires des douanes et fournir les références des programmes commerciaux de sécurité s’ils existent, p. ex., Partenaires en protection, Programme d’expéditions rapides et sécuritaires, opérateur économique agréé

3.1.20 Fournir les documents d’expédition requis (connaissement, déclaration d’importation ou d’exportation, certifications ou permis requis)

3.2 Gestion de la logistique inverse

Définition: La logistique inverse fait référence à la gestion des mouvements impliqués dans le retour des produits ou des conteneurs vides des clients en aval vers les opérations en amont, pour les retravailler ou les réutiliser dans la production de nouveaux produits. La planification de la collecte de ces produits doit être synchronisée avec les processus de distribution et de transport. Cela inclut l’élimination des produits.

3.2.6 Intégrer le rôle de la logistique inverse dans l’ensemble du réseau logistique

3.2.7 Déterminer les exigences en matière de logistique inverse à partir du processus de plan industriel et commercial

3.2.8 Développer les domaines de synergies entre la logistique normale et la logistique inverse et déterminer comment exploiter les possibilités de réduction des coûts

3.2.9 Intégrer la planification de la logistique inverse à l’ordonnancement des opérations de transport

3.2.10 Exécuter les exigences spéciales en matière d’administration et de documentation de la logistique inverse

3.2.11 Respecter la législation et la réglementation concernant l’élimination, le recyclage, l’antidumping et les rappels

3.3 Gestion des opérations de transport

Définition: La gestion des opérations de transport se concentre sur le processus de déplacement des marchandises depuis l’installation de distribution, y compris la planification des besoins, la planification du chargement, la planification de l’itinéraire et l’ordonnancement des véhicules, jusqu’à l’assurance de la quantité et de la qualité. Le suivi des véhicules et des cargaisons pendant le processus de transport sera nécessaire pour assurer la livraison à temps, la planification d’urgence au besoin et la sécurité des cargaisons. Le processus se terminera par le traitement d’un document de preuve de livraison et la gestion du paiement des prestataires de services de transport. Liaison avec toutes les parties prenantes au cours du processus des besoins de transport afin de fournir une visibilité de tous les progrès réalisés par rapport aux délais de livraison prévus. Les indicateurs de rendement clés tels que l’utilisation des véhicules, les coûts de transport, les taux de dommages et les niveaux de service à la clientèle doivent être optimisés tout en assurant la conformité avec les exigences en matière de santé et de sécurité, législatives et réglementaires.

3.3.1 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant les besoins de transport ou la planification des ressources de distribution

3.3.2 Expliquer la traduction des exigences et des contraintes de distribution dans la planification du chargement

3.3.3 Démontrer une compréhension de la relation de la relation en expliquant comment la sélection des véhicules (p. ex., camions, navires, camions-citernes, pipelines) se fait une fois la planification du chargement terminée

3.3.4 Décrire le processus de planification de l’itinéraire et d’ordonnancement des véhicules

3.3.5 Démontrer une compréhension du suivi des véhicules et des cargaisons pendant le processus de livraison

3.3.6 Expliquer la gestion de l’inventaire pendant le transit (temps de séjour, de cycle et de transit)

3.3.7 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant les types de plans de contingence nécessaires pour s’assurer que les cargaisons sont livrées à temps

3.3.8 Expliquer aux parties prenantes concernées comment assurer la visibilité de la cargaison lors de la livraison

3.3.9 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant les détournements au cours du processus de livraison

3.3.10 Donner des exemples d’exigences administratives relatives aux documents de preuve de livraison et à leur gestion

3.3.11 Décrire le processus de paiement des prestataires de services une fois que les documents de preuve de livraison sont présenté

3.3.12 Effectuer la planification des exigences en matière de transport ou de distribution pour un secteur d’activité précis

3.3.13 Traduire les exigences de distribution en planification de la charge pour un secteur d’activité précis

3.3.14 Effectuer la sélection des véhicules (p. ex., camions, navires, camions-citernes, pipelines) une fois que la planification du chargement est terminée pour un secteur d’activité précis

3.3.15 Effectuer la planification de l’itinéraire et l’ordonnancement des véhicules pour un secteur d’activité précis

3.3.16 Effectuer le suivi des véhicules et des cargaisons pendant le processus de livraison

3.3.17 Exécuter les plans de contingence nécessaires pour s’assurer que les cargaisons sont livrées à temps

3.3.18 Fournir à toutes les parties prenantes la visibilité de la cargaison lors de la livraison pour un secteur d’activité précis

3.3.19 Gérer les détournements pendant le processus de livraison

3.3.20 Mettre en œuvre le processus de collecte et de traitement des documents de preuve de livraison pour un secteur d’activité précis

3.3.21 Mettre en œuvre le processus de paiement des prestataires de services une fois que les documents de preuve de livraison sont présentés

3.3.22 Tenez-vous au courant de l’état des contrats de travail et des négociations dans les plaques tournantes de transport et les transporteurs concernés par votre chaîne d’approvisionnement

3.4 Exigences en matière d’importation et d’exportation

Définition: La chaîne d’approvisionnement mondiale devenant chaque année plus complexe, les organisations doivent s’adapter À ce changement et intégrer les exigences en matière d’importation et d’exportation dans leurs stratégies et pratiques de chaîne d’approvisionnement. Les professionnels en gestion de la chaîne d’approvisionnement doivent comprendre que la différence culturelle joue un rôle déterminant dans le succès ou l’échec d’une entreprise dans une nouvelle région du monde.

3.4.1 Déterminer les options de transport maritime potentielles (chargement et partage de la capacité des conteneurs, conventionnel, conteneurisé)

3.4.2 Calculer le coût de la préparation de l’expédition et de l’exportation:

  • Trouver et confirmer le Classement Système harmonisé
  • Déterminer le coût du fret
  • Déterminer le coût de l’assurance, le cas échéant
  • Déterminer les coûts de la documentation d’exportation (douanes et courtiers)
  • Déterminer les coûts incoterms applicables

3.4.3 Vérifier le pays d’origine et le traitement des tarifs applicables

3.4.4 Calculer les droits et taxes locales dus (taxe sur la valeur ajoutée, assurance sur marchandises)

3.4.5 Déterminer les documents requis pour permettre aux produits ou aux services de traverser les frontières

3.4.6 S'assurer que les documents sont conformes avec les normes internationales et y sont harmonisés, y compris les mesures correctes dans le système de mesure requis

3.4.7 S’assurer que le fournisseur fournit les certificats d’inspection et de santé et le certificat d’origine, le cas échéant

3.4.8 S'assurer que le fournisseur fournit les bons documents à l’institution financière pour que la transaction commerciale ait lieu conformément aux incoterms convenus

3.4.9 Fournir les informations appropriées au courtier en douane agréé ou au transitaire, le cas échéant

3.4.10 Se tenir au courant des changements apportés aux processus du commerce international et aux exigences en matière de déclarations

3.4.11 Expliquer le programme des incoterms et comment la sélection d’un incoterm affectera le processus et les exigences d’importation ou exportation

3.4.12 Comprendre l’importance d’un emballage approprié pour chaque mode de transport et les produits de base particuliers expédiés, ainsi que les normes internationales pour les matériaux d’emballage

3.4.13 Se tenir au courant des négociations et des accords commerciaux internationaux pertinents en cours, y compris l’application ou la suppression des barrières tarifaires et non tarifaires au commerce

4. ENTREPOSAGE ET GESTION DES INSTALLATION

Les solutions d’entreposage améliorent l’efficience des stocks et accélèrent les réponses à l’évolution de la demande des clients. Les professionnels en GCA analysent chaque point de la chaîne d’approvisionnement pour définir, concevoir et mettre en œuvre des solutions d’entreposage flexibles adaptées aux besoins de l’entreprise.

4.1 Emplacement des installations

Définition: Les décisions relatives à l’emplacement des installations jouent un rôle crucial dans les activités logistiques associées à la gestion de la chaîne d’approvisionnement. L’optimisation des décisions d’implantation et d’attribution commence par l’évaluation de la qualité des emplacements actuels des installations de service par rapport aux demandes des clients pour ces installations.

4.1.1 Évaluer les variables pour déterminer les centres de traitement des commandes ou installations qui fourniront un avantage concurrentiel à l’organisation:

  • Réglementation sur le marché cible
  • Infrastructure sur le marché cible
  • Délais d’accès à la clientèle
  • Coûts d’établissement ou de maintien de centres de traitement des commandes
  • Emplacement géographique du centre de fabrication ou du point d’entrée pour la fabrication extraterritoriale
  • Durabilité de l’emplacement géographique
  • Coûts de transport
  • Potentiel que le site serve également comme installation pour la chaîne d’approvisionnement inverse

4.1.2 Évaluer le potentiel d’autres lieux, p. ex., zones franches, partenariats avec les distributeurs

4.1.3 Déterminer des moyens rentables de réduire les délais et les coûts de transport sortant

4.1.4 Analyser les coûts d’établissement et de maintenance du centre de traitement des commandes et les coûts d’expédition des stocks vers l’installation depuis la fabrication ou le point d’entrée

4.1.5 Sélectionner une stratégie centralisée ou décentralisée

4.2 Conception et agencement des installations

Définition: La conception et l’agencement des installations se concentre tout d’abord sur la conception et l’agencement de l’installation ou du bâtiment, qui comprend la taille et la configuration du bâtiment ou de l’installation. Le deuxième élément comprend la conception du flux opérationnel de matériaux ou de produits et la sélection des équipements de manutention tels que les rayonnages, les élévateurs à fourche et tout autre équipement spécial nécessaire. L’objectif est de maximiser la productivité de l’installation tout en atteignant les objectifs de santé et de sécurité grâce à des politiques, des procédures et des dispositions législatives.

4.2.8 Appliquer les principes applicables à la conception et à l’agencement des installations à la conception d’une petite installation ou d’une partie d’installation

4.2.9 Concevoir le schéma de flux requis pour la conception et l’agencement d’une petite installation ou d’une partie d’installation

4.2.10 Concevoir l’équipement de stockage applicable qui pourrait être requis pour une petite installation ou une partie d’installation

4.2.11 Achever l’agencement et la conception du site (en dehors de l’installation) requis pour le déplacement des véhicules ou d’autres moyens de transport dans une petite installation ou une partie d’installation

4.2.12 Intégrer l’installation aux flux entrants et sortants de produits, tels que les itinéraires, les routes, les pipelines, le transport maritime ou ferroviaire

4.2.13 Appliquer les exigences en matière de santé, de sécurité et autres exigences légales qui devraient être prises en compte, y compris la compatibilité des produits

4.2.14 Reconnaître les risques potentiels qui devraient être pris en compte lors de la conception des installations et formuler des stratégies d’atténuations

4.3 Gestion des opérations des installations

Définition: La gestion des opérations des installations vise à atteindre les objectifs de débit quotidien tout en maintenant la productivité, la santé, la sécurité et d’autres objectifs légaux de gestion. Les activités opérationnelles comprennent la réception, le stockage, le mélange, la préparation des commandes, le rechargement, le chargement, les retours, la documentation et l’administration.

4.3.1 Expliquer les exigences opérationnelles du type précis d’installation gérée

4.3.8 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant les activités opérationnelles de base qui se déroulent dans les installations, telles que la réception, le stockage, la préparation des commandes, le rechargement et le chargement

4.3.9 Fournir des exemples des exigences en matière de documentation et d’administration des processus opérationnels dans les installations

4.3.10 Fournir des exemples d’exigences en matière de santé, de sécurité et d’autres exigences légales liées à la gestion des opérations des installations, y compris la compatibilité des produits

4.3.11 Fournir des exemples de risques potentiels associés à la gestion quotidienne des opérations des installations et des stratégies d’atténuation requises

4.3.12 Fournir des exemples des règles de base de tenue des locaux et de son importance pour une bonne gestion des opérations

4.3.13 Concevoir et mettre en œuvre le processus de documentation et d’administration pour une installation de mon produit de petite à moyenne taille (uniquement dangereux ou non dangereux)

4.3.14 Appliquer les exigences en matière de santé, de sécurité et autres exigences légales pour une installation de mon produit de petite à moyenne taille, y compris la compatibilité des produits

4.3.15 Cerner les risques potentiels liés à la gestion quotidienne des opérations des installations et mettre en œuvre les stratégies d’atténuation requises pour une installation de mon produit de petite à moyenne taille

4.3.16 Appliquer les règles de base de tenue des locaux et de son importance pour une bonne gestion des opérations d’une installation de mon produit de petite à moyenne taille

4.4 Gestion et optimisation des stocks

Définition: Le processus de gestion des stocks est axé sur l’optimisation de l’inventaire ou des stocks dans les centres de distribution ou de traitement des commandes, les entrepôts ou d’autres installations. Les activités concernées sont la réception des produits dans une installation, le stockage de ces produits et la délivrance de ces produits pour les commandes des clients ou le transfert vers d’autres installations. L’objectif principal est d’atteindre la précision de l’inventaire, c.-à-d. que l’inventaire physique dans les installations soit précis en termes de ce qui devrait s’y trouver sur la base des processus transactionnels.

4.4.1 Expliquer l’objectif du contrôle des stocks

4.4.8 Expliquer comment calculer l’exactitude des stocks

4.4.9 Expliquer le concept de stock réservé et comment le gérer

4.4.10 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant quelles activités doit être gérées par un centre ou une installation de traitement des commandes pour assurer le contrôle des stocks

4.4.11 Fournir des exemples des causes potentielles d’un stock inexact sur le plancher

4.4.12 Fournir des exemples de technologies et de techniques pouvant être appliquées pour contrôler l’exactitude des stocks

4.4.13 Décrire le processus de gestion de l’inventaire des biens, y compris les inventaires normaux et perpétuels

4.4.14 Concevoir et mettre en œuvre un processus de gestion des stocks afin de réduire le temps de séjour des stocks inutilisés et de diminuer le fonds de roulement nécessaire

4.4.15 Examiner les avantages et les inconvénients de l’utilisation d’un système d’inventaire géré par les fournisseurs pour permettre une coordination plus efficace de la production afin de maintenir les niveaux de stock

4.4.16 Mettre en place un système de contrôle approprié, tel que « premier entré, premier sorti »; « dernier entré, premier sorti »

4.4.17 Identifier et établir un système de suivi des problèmes d’inventaire (produits obsolètes, stocks excessifs en juste-à-temps, stocks au mauvais endroit, fournitures qui sont trop bonnes pour être jetées mais qui ne sont plus utilisées, matériaux approchant la fin de leur durée de conservation)

4.4.18 Mettre en œuvre des solutions à court terme pour réduire les niveaux des stocks qui présentent des problèmes

4.4.19 Mettre en œuvre des solutions à long terme pour prévenir l’accumulation de stocks qui présentent des problèmes

4.4.20 Suivre l’inventaire à l’entrée et à la sortie du système en utilisant les échanges de données électroniques pour scanner les codes à barres ou l’identification par radiofréquence

4.4.21 Déterminer l’exactitude des stocks au sein du centre de distribution ou de traitement des commandes, de l’entrepôt ou de toute autre installation

4.4.22 Identifier les divergences entre l’enregistrement du système logiciel et le stock physique

4.4.23 Trouver les causes profondes qui peuvent entraîner des comptages de stocks inexacts dans un certain nombre d’installations

4.4.24 Établir les stocks qui présentent des problèmes comme mesure permanente du rendement

4.4.25 Créer des rapports d’analyse d’inventaire qui:

  • Prévoient les livraisons vers les centres de traitement des commandes
  • Analysent les niveaux de ventes et de stock pour les prévisions des ventes
  • Fournissent des renseignements exacts pour le calcul des taxes
  • Projettent l’effet des décisions en matière d’inventaire sur les dépenses en immobilisations

4.4.26 Mettre en œuvre des stratégies visant à assurer l’exactitude des stocks dans les différents centres de distribution ou de traitement des commandes, entrepôts ou autres installations pour différents types de produits

4.5 Gestion des matériau

Définition: La gestion des matériaux vise à s’assurer que les produits qui sont manipulés tout au long du processus de la Chaîne d’approvisionnement le sont avec des mécanismes sûrs et productifs pour limiter les risques associés et éviter de les endommager. Cela comprend la sélection de matériaux d’emballage, d’équipements et de techniques de manutention appropriés pour les différents produits au cours des différentes étapes de la manutention du produit.

4.5.7 Quantifier le coût de la manutention des matériaux pour tous les différents centres et installations de traitement des commandes

4.5.8 Recenser les possibilités de réaliser des économies sur les coûts de manutention

4.5.9 Identifier les zones de risque potentielles où les matériaux sont manipulés par l’entremise de la chaîne d’approvisionnement

4.5.10 Mettre en œuvre des initiatives visant à générer des économies de coûts dans la manutention des matériaux

4.5.11 Développer des processus de durabilité qui s’efforcent d’incorporer des matières premières renouvelables et d’éliminer le gaspillage

4.5.12 Mettre en œuvre des initiatives visant à atténuer les risques dans les zones où les produits sont manipulés

4.5.13 Élaborer et mettre en œuvre un cadre pour l’évaluation et la sélection des équipements de manutention pour les différents types de produits qui sont manipulés

5. APPROVISIONNEMENT DANS LE SECTEUR PUBLIC

5.1 Éléments essentiels de l’approvisionnement dans le secteur public

Définition: La réglementation des marchés publics couvre normalement tous les contrats de travaux, de services et d’approvisionnement conclus par une autorité publique. Toutefois, il y a des exceptions. Elles couvrent notamment les acquisitions militaires. En outre, certains secteurs sensibles sur le plan politique ou économique, tels que la santé publique, l’approvisionnement en énergie ou les transports en commun, peuvent également être traités différemment. La séparation des fonctions et la transparence du processus sont plus strictement respectées dans le secteur public que dans le secteur privé. Il est important que les professionnels en GCA comprennent la perspective unique de l’approvisionnement dans le secteur public et pourquoi les efforts de collaboration des entreprises privées ne peuvent pas être facilement adoptés dans le monde du secteur public.

5.1.1 Décrire les caractéristiques uniques de l’approvisionnement dans le secteur public

5.1.2 Décrire les aspects éthiques uniques de l’approvisionnement dans le secteur public

5.1.3 Identifier les parties prenantes des chaînes d’approvisionnement du secteur public

5.1.4 Comprendre la perspective unique du secteur public (par rapport au secteur privé) sur la GCA

5.1.5 Comprendre les aspects uniques de l’approvisionnement en produits et en services dans le secteur public

5.1.6 Découvrir les avantages et les désavantages de l’approvisionnement coopératif

5.1.7 Relever les leçons tirées par le secteur public des rapports de la Commission de l’éthique et des scandales

5.1.8 Assumer le rôle de « dénonciateur » et envisager différentes lignes de conduite

5.1.9 Indiquer les difficultés et les possibilités uniques associées à l’approvisionnement et à la gestion de la chaîne d’approvisionnement par le gouvernement fédéral

5.1.10 Indiquer les difficultés et les possibilités uniques associées à l’approvisionnement et à la gestion de la chaîne d’approvisionnement par les gouvernements provinciaux et municipaux

5.1.11 Comprendre les différences uniques dans la structure et la gouvernance des différentes entités du secteur public et leurs responsabilités respectives

5.1.12 Décrire comment la durabilité, l’innovation et l’approvisionnement basé sur la valeur devraient faire partie de la proposition de valeur

5.2 Mise en concurrence dans le secteur public

Définition: Si elle n’est pas gérée correctement, la mise en concurrence dans le secteur public peut entraîner de graves conséquences juridiques, financières et de responsabilité publique. L’application de l’équité et de la transparence pour les professionnels en GCA travaillant dans le secteur public comprend la mise en concurrence en dehors de celle que l’on trouve généralement dans le secteur privé : pré-qualification, demande de renseignements, demandes de propositions négociées, truquage d’offres, débreffage des fournisseurs et attributions non concurrentielles. La question de la conformité est toujours au centre des préoccupations, en termes de respect des procédures internes, des lois et règlements gouvernementaux et des accords commerciaux.

5.2.1 Expliquer les raisons de la mise en concurrence en approvisionnement public

5.2.2 Comprendre les activités et les pratiques exemplaires de la mise en concurrence

5.2.3 Comprendre l’importance de l’établissement de bonnes exigences en matière de mise en concurrence comme intrants de l’étendue des travaux

5.2.4 Discuter des caractéristiques et des objectifs d’une étendue des travaux bien rédigée, des difficultés courantes de sa préparation et des conséquences de son insuffisance

5.2.5 Faire la distinction entre les outils de rassemblement de l’information et les outils de mise en concurrence

5.2.6 Comprendre le rôle, la valeur et les contraintes des fichiers de fournisseurs qualifiés

5.2.7 Décrire les solutions de rechange aux procédures de standard de mise en concurrence (p. ex., la négociation, le recours à un fournisseur unique et la pratique des deux enveloppes), et déterminer les conditions dans lesquelles ces solutions de rechange pourraient ou devraient être utilisées dans le secteur public

5.2.8 Comprendre la différence entre une exigence obligatoire et une réalisation attendue

5.2.9 Distinguer une demande de propositions et une demande d’offres

5.2.10 Comprendre les critères d’évaluation et de notation

5.2.11 Identifier le barème tarifaire et la manière dont le prix du produit ou du service sera établi

5.2.12 Discuter du débreffage des vendeurs et des réclamations relatives à une offre

5.2.13 Distinguer une demande de propositions et une demande de propositions négociées

5.2.14 Repérer les avantages et les problèmes juridiques potentiels associés aux soumissions en ligne dans le secteur public

5.2.15 Lire et rédiger des documents de mise en concurrence (demande de prix, demande d’offres et demande de propositions)

5.2.16 Définir les exigences appropriées en matière de conservation des fichiers et de déclaration

5.2.17 Comprendre les bases et les implications du droit canadien de la mise en concurrence

5.2.18 Interpréter de récentes affaires juridiques canadiennes en matière de services juridiques et de passation de contrats, ainsi que leurs implications

5.2.19 Comprendre les implications des accords commerciaux interprovinciaux canadiens pour les activités de mise en concurrence dans le secteur public

5.2.20 Comprendre les implications des accords commerciaux internationaux pour les activités de mise en concurrence dans le secteur public

5.3 Gestion des contrats

Définition: La gestion des contrats tout au long du cycle de vie de l’approvisionnement (charte, portée du contrat, énoncé des travaux, références, réalisations attendues, expiration ou résiliation) est essentielle pour assurer la conformité, la responsabilité et la transparence. Les professionnels en GCA qui travaillent dans le secteur public doivent démontrer les connaissances et les compétences nécessaires pour gérer efficacement les contrats, traiter tout problème de rendement ou autre qui survient, invoquer les recours contractuels en perturbant le moins possible les réalisations attendues et les résultats du contrat, et gérer les prolongations, modifications et renouvellements potentiels de contrats afin qu’ils ne créent pas de risques politiques, juridiques ou autres pour leur organisation.

5.3.1 Examiner l’importance de la gestion des relations avec les fournisseurs et étudier comment appliquer l’approche gagnant/ gagnant à vos discussions

5.3.2 Analyser les stratégies de conception d’un plan de suivi des contrats

5.3.3 Gérer des plans mesurables de suivi des contrats pour s’assurer que les biens ou services sont livrés conformément au contrat

5.3.4 Établir le calendrier des paiements, la libération des garanties financières et des retenues

5.3.5 Définir les exigences appropriées en matière de conservation des fichiers et de déclaration

5.3.6 Gérer l’exécution (positive ou négative) des contrats, traiter les problèmes d’exécution, effectuer une analyse des causes profondes

5.3.7 Démontrer comment procéder à une évaluation continue des risques pendant toute la durée du contrat/p>

5.3.8 Évaluer les réalisations attendues et les résultats par rapport aux exigences du contrat

5.3.9 Définir la gouvernance des contrats et les dispositions de remontée des incidents

5.3.10 Reconnaître les problèmes communs d’exécution et les remèdes ou mesures incitatives qui peuvent être utilisés pour aider à résoudre ces problèmes

5.3.11 Négocier et rédiger des autorisations de modification, des amendements et des modifications de contrat tout en comprenant les implications de chacun

5.3.12 Adopter des idées et des pratiques exemplaires pour une amélioration continue grâce à l’évaluation post contractuelle

5.3.13 Gérer la clôture des contrats et les déclarations des entreprises

5.3.14 Gérer les procédures de transition de contrat, de résiliation progressive et de résiliation

5.3.15 Organiser un débreffage interne de l’équipe et recueillir les enseignements tirés pour le prochain cycle de l’approvisionnement

5.3.16 Comprendre et décrire aux parties prenantes la transition entre l’approvisionnement et la mise en œuvre.

COMPÉTENCES TACTIQUES

COMPETENCY CATEGORIES: 4 SEGMENTS: 10 COMPETENCIES: 67
1. STRATÉGIE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA démontrent leur capacité à comprendre l’environnement actuel du marché, à effectuer une analyse des lacunes et une feuille de route et à créer une vision de l’état final qui implique l’intégration des différents éléments de la chaîne d’approvisionnement pour former une chaîne d’approvisionnement intégrée et cohérente capable de fournir les résultats commerciaux requis. Les professionnels en GCA examinent l’environnement économique et, le cas échéant, présentent de nouveaux modèles d’affaires. Sur le marché actuel en évolution, ils se concentrent sur l’orientation du client, la croissance et la rentabilité, plutôt qu’uniquement sur l’efficacité et les coûts.

1.1 Évaluation de l’analyse de situation

Définition : Révision d’une stratégie de chaîne d’approvisionnement existante ou élaboration d’une nouvelle stratégie qui comprend l’intégration de différents éléments de la chaîne d’approvisionnement, tels que la stratégie de la demande, la satisfaction de la demande, la stratégie d’approvisionnement et la planification de la chaîne d’approvisionnement, afin de former une chaîne d’approvisionnement intégrée et cohérente capable de fournir les résultats commerciaux requis. L’harmonisation avec la stratégie d’entreprise et les autres stratégies fonctionnelles, comme le marketing et la fabrication, est également requise.

1.1.10 Harmoniser la planification de la chaîne d’approvisionnement avec les objectifs clés de rendement

1.1.11 Développer des plans d’amélioration pour la gestion optimale des processus de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement par la numérisation et l’automatisation des flux de travail

1.1.12 Partager la veille économique et agir comme un agent de changement

1.1.13 Harmoniser la chaîne d’approvisionnement avec la stratégie unique de l’organisation, en plus d’optimiser le capital et les rendements

1.2 Multiplicité de la chaîne d’approvisionnement

Définition : Cela comprend l’identification de différents modèles de chaîne d’approvisionnement et la compréhension de la différence de fonctionnement entre les différents modèles. L’accent est mis sur les différents objectifs de rendement, les différentes configurations requises, les exigences en matière de flux de travail de bout en bout et la manière dont la mise en œuvre de la technologie variera selon les différents modèles.

1.2.12 Développer des modèles de processus pour soutenir la configuration pertinente de la chaîne d’approvisionnement

1.2.13 Intégrer différents types de configurations de la chaîne d’approvisionnement à l’intérieur de la même entreprise

1.2.14 Intégrer différentes exigences fonctionnelles pour différentes chaînes d’approvisionnement

1.2.15 Mettre en œuvre et, si possible, numériser ou automatiser des modèles de processus qui tirent parti des aspects communs de diverses chaînes d’approvisionnement, mais qui offrent des fonctionnalités uniques

1.2.16 Mettre en œuvre et, si possible, numériser ou automatiser les approches de gestion du rendement pour intégrer diverses chaînes d’approvisionnement dans la même entreprise

1.5 Stratégies de logistique mondiale

Définition : Les stratégies de logistique mondiale se concentrent sur le développement de différents types de solutions de transport (intermodal, multimodal, combiné) qui combinent différents modes de transport dans une stratégie intégrée de logistique mondiale. La gestion et l’amélioration d’un réseau global d’agences et de fournisseurs de services de logistique font également partie de cette compétence.

1.5.11 Diriger la coalescence de différents types de cargaisons provenant de différentes industries pour assurer l’optimisation de la capacité de transport

1.5.12 Diriger le développement de prestataires de services pour la fourniture d’une logistique mondiale multimodale dans différentes industries

1.5.13 Diriger le développement de solutions multimodales pour la logistique mondiale dans différentes industries

1.5.14 Diriger le développement de solutions de fret international en équilibrant les niveaux de consolidation du fret et les niveaux de flexibilité et de coût- efficacité requis dans différentes industries

1.5.15 Diriger l’intégration d’infrastructures terrestres à des solutions logistiques multimodales globales dans différentes industries

1.5.16 Examiner et calculer les implications financières (dépenses et capital)

1.5.17 Gérer les risques liés à la chaîne d’approvisionnement

1.6 Durabilité de la chaine d’approvisionnement

Définition : La durabilité de la chaîne d’approvisionnement se concentre sur la mise en œuvre de principes, de stratégies et de processus qui assurent la durabilité à long terme de la chaîne d’approvisionnement et son acceptation sociale et environnementale. Les aspects inclus sont : l’approvisionnement en matières premières et en biens intermédiaires; la consommation d’énergie et de ressources et l’empreinte écologique; le recyclage et l’économie circulaire et divers autres. Les initiatives de durabilité de la chaîne d’approvisionnement doivent être conformes aux règlements locaux et mondiaux ainsi qu’aux politiques et engagements des entreprises.

1.6.14 Surveiller et évaluer le rendement de l’entreprise en matière de durabilité; quantifier l’indicateur de rendement clé (IRC) en termes de rendement financier

2. CONCEPTION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA élaborent des règles, des politiques, des procédures et des contrôles pendant la conception, la mise en œuvre et la maintenance des stratégies et des processus de la chaîne d’approvisionnement. L’objectif est d’assurer le respect des règles commerciales à tout moment dans le but de réaliser des activités opérationnelles cohérentes, d’atténuer les risques pour la chaîne d’approvisionnement et de s’assurer que les éventualités nécessaires sont en place. La conception de la chaîne d’approvisionnement est créée pour correspondre à la position stratégique de l’organisation et aux niveaux de service requis.

2.4 Conception de réseau

Définition : Le réseau comprend toutes les installations de la chaîne d’approvisionnement entrante et sortante, telles que les sources d’approvisionnement et les installations, les centres de distribution, les installations de production, les dépôts de réservoirs, les installations des clients, les itinéraires et les modes de transport, ainsi que les stocks aux différents points de maintien du réseau. La conception et l’optimisation du réseau visent à obtenir le meilleur rendement en optimisant les coûts, le service à la clientèle et les stocks compte tenu des contraintes du réseau.

2.4.10 Appliquer les différentes stratégies afin d’optimiser le réseau d’un secteur d’activité précis

2.4.11 Harmoniser toutes les technologies de la chaîne d’approvisionnement afin d’optimiser l’infrastructure de réseau existante

2.4.12 Envisager le prototypage ou le déploiement d’applications pour optimiser les coûts, le service à la clientèle et les stocks

2.4.13 Gérer et intégrer tous les différents éléments de la connectivité afin d’assurer la compatibilité avec des systèmes commerciaux plus larges

2.4.14 Apprendre à utiliser les centres de contrôle et la technologie des tours de contrôle pour réaliser la conception des réseaux

2.4.15 Gérer les méthodes d’exécution multicanaux (c.-à-d. commerce électronique)

2.5 Concepts d’amélioration de la chaine d’approvisionnement

Définition: Pour améliorer le rendement de la chaîne d’approvisionnement, il est important d’avoir une bonne compréhension des concepts d’amélioration qui sont à la base du rendement de la chaîne d’approvisionnement et de les inclure dans un processus d’amélioration du rendement.

2.5.1 Recenser les concepts d’amélioration potentiels qui peuvent être mis en œuvre pour améliorer le rendement de la chaîne d’approvisionnement

2.5.2 Expliquer les concepts et les principes de l’amélioration

2.5.3 Effectuer une analyse comparative des concepts d’amélioration de la chaîne d’approvisionnement pouvant être appliqués pour l’amélioration du rendement de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise

2.5.4 Formuler un plan d’action pour mettre en œuvre des concepts d’amélioration tels que la réaction rapide et d’autres dans la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise

2.5.5 Mettre en œuvre l’action avec des concepts d’amélioration tels que la réaction rapide et d’autres dans la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise

2.5.6 Gérer l’identification des concepts d’amélioration de la chaîne d’approvisionnement qui peuvent être appliqués pour l’amélioration du rendement de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise

2.5.7 Gérer la formulation d’un plan d’action pour mettre en œuvre des concepts d’amélioration tels que la réaction rapide et d’autres dans la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise

2.5.8 Gérer la mise en œuvre de l’action avec des concepts d’amélioration tels que la réaction rapide et d’autres dans la chaîne d’approvisionnement de l’entreprisey

3. ANALYTIQUE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

Les professionnels en GCA utilisent une variété de techniques (statistiques, modélisation prédictive et apprentissage machine) pour trouver des modèles et des connaissances significatifs dans les données relatives aux commandes, aux expéditions, aux transactions et aux capteurs. Un objectif important de l’analytique de la chaîne d’approvisionnement consiste à améliorer les prévisions et l’efficacité et à être plus sensible aux besoins des clients, en plus d’optimiser les coûts et les capitaux alignés sur la stratégie.

3.1 Analytique des données

Définition : L’analyse des données est le processus de capture, d’analyse, d’intégration et d’interprétation de données de haute qualité en temps réel qui alimente l’optimisation des processus et l’analyse prédictive à l’aide d’un moteur de données principal et de systèmes et d’outils périphériques. Les technologies et techniques d’analyse des données sont largement utilisées pour permettre à l’organisation de prendre des décisions opérationnelles plus éclairées, ce qui entraîne une augmentation des revenus, une meilleure efficacité opérationnelle, et l’optimisation des campagnes de marketing et des efforts de service à la clientèle.



Les données permettent aux organisations de s’intégrer avec les principales parties prenantes, de réagir plus rapidement aux nouvelles tendances du marché et d’acquérir un avantage concurrentiel sur leurs rivaux, le tout dans le but ultime de stimuler le rendement des entreprises.

3.1.13 Intégrer l’analytique dans la culture d’entreprise

3.1.14 Renforcer les capacités d’utilisation des connaissances analytiques en temps réel (y compris les tableaux de bord, les notifications ou l’analyse prédictive) par la démonstration du bien-fondé de la conception, l’apprentissage par l’essai

3.1.15 Envisager des applications qui offrent de nouvelles capacités que les clients apprécieront (accélération de la prise de décision, augmentation de la vitesse des actifs, création de nouvelle analytique du rendement)

3.1.16 S'assurer que les politiques, les règles et les procédures de gouvernance des données pour le traitement des données maîtres sont en place et que la possibilité d’erreurs est minimisée par un contrôle et une conformité accrue des données maîtres

3.1.17 Envisager la création d’un centre d’excellence pour les données maîtres

3.1.18 Prototyper et déployer l’application de l’analyse prédictive, de l’intelligence artificielle et de la veille économique

5. DéPLOIEMENT DES TECHNOLOGIES DES SYSTèMES

Les professionnels en GCA jouent un rôle de premier plan dans le processus de sélection et de mise en œuvre de différents types de technologies des systèmes pour permettre les processus et les activités de la chaîne d’approvisionnement sortante dans le but d’en améliorer le rendement. Cela comprendra l’analyse comparative des possibilités d’amélioration, la compréhension des différents types de technologies des systèmes disponibles, la manière d’évaluer la fonctionnalité des différentes technologies, l’intégration de ces technologies des systèmes dans l’architecture technologique et la formulation d’un plan de mise en œuvre pour assurer la réussite de la mise en œuvre de ces technologies des systèmes. La protection de la propriété intellectuelle et la cybersécurité relèvent du champ d’exercice de cette compétence.

5.1 Déploiement des technologies des systèmes

Définition : Processus de sélection et de mise en œuvre de différents types de technologies des systèmes pour permettre les processus et les opérations de la chaîne d’approvisionnement sortante dans le but d’améliorer le rendement. Cela comprendra l’analyse comparative des possibilités d’amélioration, la compréhension des différents types de technologies des systèmes disponibles, la manière d’évaluer la fonctionnalité des différentes technologies, l’intégration de ces technologies des systèmes dans l’architecture technologique et la formulation d’un plan de mise en œuvre pour assurer la réussite de la mise en œuvre de ces technologies des systèmes. La protection de la propriété intellectuelle et la cybersécurité relèvent du champ d’exercice de cette compétence.

5.1.15 Créer un environnement numérique et une culture axée sur les données

5.1.16 Se faire le champion d’une organisation de gouvernance des données pour promouvoir et établir le bon niveau d’importance et de soutien à la technologie

5.1.17 Mettre en œuvre des projets d’habilitation technologique pour des macro processus tels que la chaîne d’approvisionnement sortante

5.1.18 Gérer des projets d’habilitation technologique multifonctionnels qui couvrent différentes fonctions telles que l’achat et l’approvisionnement, la chaîne d’approvisionnement sortante

5.1.19 Interagir avec les parties prenantes de niveaux et de fonctions différents afin d’harmoniser les objectifs dans le cadre d’une analyse de rentabilité pour la technologie

5.1.20 Gérer le processus d’élaboration d’exigences fonctionnelles dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise

5.1.21 Gérer le processus de sélection des technologies et des fournisseurs avec l’implication de la direction à différents niveaux de l’entreprise

5.1.22 Gérer le processus de mise en œuvre de la technologie qui implique de multiples fonctions de l’entreprise avec un investissement en capital important

5.1.23 Lancer des améliorations de processus qui sont rendues possibles et soutenues par la technologie

5.2 Innovation technologique

Définition : Processus de sélection et de mise en œuvre de différents types d’innovations technologiques pour permettre des processus et des activités de la chaîne d’approvisionnement sortante dans le but d’améliorer le rendement. Cela comprendra l’analyse comparative des possibilités d’amélioration, la compréhension des différents types de technologies des systèmes disponibles, la manière d’évaluer la fonctionnalité des différentes technologies, l’intégration de ces technologies dans l’architecture technologique et la formulation d’un plan de mise en œuvre pour assurer la réussite de la mise en œuvre de ces technologies des systèmes. La protection de la propriété intellectuelle et la cybersécurité relèvent du champ d’exercice de cette compétence.

5.2.11 Comprendre la technologie numérique (systèmes, réseaux, outils et applications) pour traiter l’information

5.2.12 Gérer l’interface avec les différentes parties prenantes

5.2.13 Mettre en œuvre des méthodes d’amélioration qui sont appuyées par la technologi

5.2.14 Interagir avec les utilisateurs commerciaux pour assurer une mise en œuvre réussie

5.2.15 Effectuer un audit après la mise en œuvre pour assurer le suivi des améliorations du rendement obtenues

5.2.16 Créer un environnement numérique et une culture axée sur les données

5.2.17 Se faire le champion d’une organisation de gouvernance des données pour promouvoir et établir le bon niveau d’importance et de soutien à la technologie

5.2.18 Mettre en œuvre des projets d’habilitation technologique pour des macro processus tels que la chaîne d’approvisionnement sortante

5.2.19 Gérer des projets d’habilitation technologique multifonctionnels qui couvrent différentes fonctions

5.2.20 Interagir avec les parties prenantes de niveaux et de fonctions différents afin d’harmoniser les objectifs dans le cadre d’une analyse de rentabilité pour la technologie

5.2.21 Gérer le processus d’élaboration d’exigences fonctionnelles dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise

5.2.22 Gérer le processus de sélection des technologies et des fournisseurs avec l’implication de la direction à différents niveaux de l’entreprise

5.2.23 Gérer le processus de mise en œuvre de la technologie qui implique de multiples fonctions de l’entreprise avec un investissement en capital important

5.2.24 Lancer des améliorations de processus qui sont rendues possibles et soutenues par la technologie

COMPÉTENCES TECHNIQUES

COMPETENCY CATEGORIES: 5 SEGMENTS: 10 COMPETENCIES: 67
1. PLANIFICATION ET CONTRÔLE DES ACTIVITÉ

La planification et le contrôle des opérations visent à assurer le bon déroulement du processus de production au jour le jour. La qualité est une partie importante de ce processus, car elle devrait être l’un des principaux objectifs de rendement par rapport auxquels toute activité est mesurée. Les professionnels en GCA veillent à ce que le processus soit basé sur la qualité, grâce à l’intégration de processus, de systèmes et de techniques de qualité qui correspondent aux objectifs commerciaux de l’entreprise

1.1 Planification de la demand

Définition: La planification de la demande comprend le processus d’identification, d’agrégation et de hiérarchisation de toutes les sources de demande pour la chaîne d’approvisionnement intégrée d’un produit ou d’un service au niveau, à l’horizon et à l’intervalle appropriés. La prévision des ventes comprend les concepts suivants : niveau de prévision des ventes, horizon prévisionnel et intervalle de temps. Le niveau de prévision des ventes est le point central de la hiérarchie de l’entreprise où la prévision est nécessaire au niveau le plus générique, c.-à-d. les prévisions pour l’entreprise, les prévisions pour les divisions, les prévisions pour les lignes de produits, les unités de gestion des stocks et les unités de gestion des stocks par emplacement. Intégration interfonctionnelle au besoin.

1.1.1 Expliquer les facteurs de base de l’économie et du marché qui déterminent la demande dans l’industrie ou le marché précis

1.1.2 Expliquer l’incidence des catalyseurs et de la planification d’entreprise (p. ex., rentabilité, environnement) sur la planification de la demande

1.1.3 Expliquer l’importance de la planification de la demande pour le rendement de la chaîne d’approvisionnement et de l’entreprise

1.1.4 Expliquer le processus de mise en place de la planification de la demande, qui comprend la sélection des meilleures techniques de prévision

1.1.5 Expliquer le processus d’intégration des événements de la chaîne d’approvisionnement dans le plan de la demande

1.1.6 Expliquer le processus de prévision en collaboration avec certains clients

1.1.7 Expliquer le processus d’harmonisation du plan de la demande avec le plan d’entreprise et les objectifs commerciaux

1.1.8 Expliquer le processus de génération d’une prévision consensuelle par la collaboration pour le développement du marché intérieur

1.1.9 Expliquer le processus de reconnaissance des contraintes et des risques liés à la demande extérieure pour toutes les sources de demande et comment résoudre ces contraintes et atténuer les risques

1.1.10 Identifier les facteurs de base de l’économie ou du marché qui déterminent la demande pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.2 Optimisation des processus

Définition : Assurer l’amélioration continue du rendement des activités tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Cela comprendrait l’évaluation du rendement actuel dans et entre tous les domaines de la chaîne d’approvisionnement (planification de la chaîne d’approvisionnement, stratégie de sortie, stratégie d’approvisionnement, satisfaction de la demande, gestion des installations et des transports). L’évaluation sera suivie de la définition des stratégies d’amélioration, du développement des processus, de la planification des données en temps réel, des plans de mise en œuvre et de la mise en œuvre elle-même.

1.2.1 Expliquer l’importance de l’optimisation des processus opérationnels

1.2.2 Comprendre les distinctions entre les différentes stratégies d’optimisation des processus (cartographie de la chaîne de valeur, RACA, Six Sigma, Lean, juste-à-temps, etc.) en tant qu’activité à valeur ajoutée et élimination du gaspillage dans le système

1.2.3 Définir les moyens potentiels d’améliorer le rendement opérationnel

1.2.4 Fournir des exemples de certaines des techniques d’analyse de base afin de reconnaître les possibilités d’amélioration

1.2.5 Fournir des exemples de certains des obstacles associés à l’optimisation des processus opérationnels

1.3 Planification de l’offre

Definition: Définition: La planification de l’offre est le processus qui consiste à identifier, hiérarchiser et regrouper, dans leur ensemble et avec leurs éléments constitutifs, toutes les sources d’approvisionnement qui sont nécessaires et qui apportent une valeur ajoutée dans la chaîne d’approvisionnement d’un produit ou d’un service au niveau, à l’horizon et à l’intervalle appropriés.

1.3.1 Expliquer les facteurs de base de l’économie et du marché qui déterminent l’offre dans l’industrie ou le marché précis

1.3.2 Expliquer l’incidence des catalyseurs opérationnels et de la planification d’entreprise (p. ex., rentabilité, environnement) sur la planification de l’offre

1.3.3 Expliquer l’importance de la planification de l’offre pour le rendement de la chaîne d’approvisionnement et de l’entreprise

1.3.4 Expliquer le processus de planification de l’offre, de la planification des ressources de distribution à la planification des sources

1.3.5 Expliquer le processus d’identification des contraintes et des risques liés à l’offre pour toutes les sources d’approvisionnement et comment résoudre ces contraintes et atténuer les risques

1.3.6 Identifier les facteurs de base de l’économie ou du marché qui déterminent l’offre pour un marché ou un secteur d’activité précis

1.5 Gestion des commandes

Définition: Développement, mise en œuvre et amélioration du processus depuis l’attribution des stocks ou de la capacité de production et la livraison jusqu’à la facturation au client. Cela inclut notamment de traduire le plan industriel et commercial en plan d’affectation des ventes, de gérer l’afflux de commandes, de hiérarchiser les commandes pour la distribution, d’assurer la liaison avec le transport et la distribution et d’assurer l’expédition conformément aux priorités et aux affectations. Le processus comprendra également les règles d’affaires « disponible à promettre » et « capable de promettre » ce qui facilitera le retrait des blocages de crédit ou de distribution et les réacheminements ou détournements.

1.5.1 Expliquer comment le processus de planification de l’allocation opérationnelle est lié aux stratégies d’exécution des clients

1.5.2 Fournir des exemples du processus de planification de l’allocation opérationnelle

1.5.3 Expliquer l’intégration du processus de planification de l’allocation opérationnelle au plan industriel et commercial

1.5.4 Expliquer le calcul des dates « disponible à promettre » et « capable de promettre »

1.5.5 Expliquer le processus de gestion des flux de commandes par rapport à l’allocation opérationnelle et corriger les problèmes d’allocation

1.5.6 Donner des exemples de problèmes d’exécution tels que les blocages de distribution ou de crédit et indiquer comment les éliminer

1.5.7 Expliquer le réacheminement et les détournements et comment ils sont utilisés pour maximiser le service à la clientèle/p>

2. STRATÉGIE D’APPROVISIONNEMENT ET EXÉCUTION

La stratégie d’approvisionnement et l’exécution sont de plus en plus considérées comme étant essentielles à la capacité d’une organisation d’atteindre ses objectifs commerciaux, de réaliser ses objectifs financiers et d’innover avec succès. Les professionnels en GCA reconnaissent et évaluent les leviers de la valeur et déterminent les occasions de marché qui peuvent être saisies et comment elles peuvent profiter à l’organisation. De nouvelles approches de la passation de marchés et de la gestion des contrats apparaissent, dans lesquelles les compétences et l’expertise de pointe sont combinées à des technologies de pointe et à de nouveaux modèles commerciaux afin d’offrir des niveaux élevés de valeur à l’organisation par l’achat de matériaux, de services et d’expertise.

2.1 Gestion des couts

Définition: La gestion des coûts est un processus d’analyse du coût total, direct et indirect, d’un article acheté au cours de son cycle de vie. Il comprend les fonctions transversales du fonds de roulement, les services à valeur ajoutée et, surtout, l’évitement des coûts.

2.1.1 Expliquer le concept de gestion des coûts

2.1.2 Fournir des exemples du processus d’analyse du coût total de possession

2.1.3 Fournir des exemples des inducteurs de coûts internes de la gestion des coûts

2.1.4 Fournir des exemples des catalyseurs externes de la gestion des coûts

2.1.5 Expliquer les stratégies qui pourraient être mises en œuvre pour gérer les coûts de façon efficace

2.1.6 Expliquer le processus de mise en œuvre d’initiatives pour la réduction des coûts directs et des coûts indirects

2.1.7 Expliquer comment des partenariats stratégiques avec des fournisseurs peuvent réduire les coûts directs et les coûts indirects

2.1.8 Fournir des exemples de la manière dont la refonte de certaines pratiques internes peut réduire les coûts

2.2 Gestion du rendement

Définition: La définition et la mise en œuvre d’indicateurs de performance clés (IRC) qui orientent le comportement et mesurent la santé du processus d’approvisionnement. Les mesures devraient couvrir des domaines clés tels que les économies, les coûts, l’efficacité, les personnes et l’organisation, et les parties prenantes.

2.2.1 Expliquer l’importance du rendement des fournisseurs pour réussir à satisfaire la demande

2.2.2 Expliquer les principes et objectifs clés de la gestion de la relation fournisseur

2.2.3 Fournir des exemples des stratégies de gestion de la relation fournisseur qui peuvent être adoptées

2.2.4 Expliquer le but et le processus de l’intégration des fournisseurs

2.2.5 Expliquer les stratégies d’intégration des fournisseurs qui peuvent être adoptées

2.2.6 Expliquer les principes et le processus de mesure du rendement des fournisseurs

2.2.7 Fournir des exemples d’autres mesures de correction en cas d’inexécution par le fournisseur

2.2.8 Expliquer le but et le processus du perfectionnement des fournisseurs

3. TRANSPORT ET DISTRIBUTION

De l’approvisionnement en matières premières à la livraison du produit fini, l’optimisation du réseau de transport et de distribution d’une organisation permet aux entreprises de rester compétitives. Les professionnels en GCA planifient, gèrent et transportent les produits par la route, pipeline, air, chemin de fer et eau. Ils savent que la configuration optimale de leur réseau de distribution leur permet de maintenir une grande capacité de réaction, ce qui les guide dans leur processus de décision tactique et les aide à repérer les problèmes ou à répondre aux questions des clients. Tous ces éléments doivent être intégrés, équilibrés et habilement gérés. La réduction des coûts dans un secteur d’activité peut augmenter les coûts dans un autre.

3.1 Gestion de parc

Définition: La gestion de parc implique le processus de bout en bout de gestion d’un parc de transport interne ou externe. Ce processus commence par l’élaboration des besoins du parc en fonction des besoins de transport ou de distribution. Cette étape sera suivie par la sélection du parc de transport le mieux adapté, qui comprendra la sélection des véhicules, des remorques et des autres équipements qui pourraient être nécessaires au processus de transport. Le financement du parc doit être organisé en fonction de la meilleure approche parmi les options telles que la location avec entretien complet et autres. Une fois que le parc est opérationnel, la gestion de l’actif est nécessaire afin de gérer l’entretien du parc, y compris l’ordonnancement des services et des réparations, la comptabilité de tous les coûts et l’organisation du remplacement éventuel du parc.

3.1.1 Décrire le processus d’élaboration des exigences en matière de parc de transport

3.1.2 Fournir des exemples d’exigences de conformité, notamment les prescriptions juridiques, la santé et la sécurité, les règles commerciales et le droit du travail

3.1.3 Démontrer une compréhension de la relation de la relation de cause à effet en expliquant le processus d’établissement du coût de revient des différentes options du parc à l’aide d’une approche du coût total de possession

3.1.4 Expliquer le processus de sélection du meilleur parc de transport pour l’exigence précise

3.1.5 Expliquer le processus, les exigences, les options et la sélection de la meilleure option de financement pour le parc sélectionné

3.2 Gestion de la logistique inverse

Définition: La logistique inverse fait référence à la gestion des mouvements impliqués dans le retour des produits ou des conteneurs vides des clients en aval vers les opérations en amont, pour les retravailler ou les réutiliser dans la production de nouveaux produits. La planification de la collecte de ces produits doit être synchronisée avec les processus de distribution et de transport. Cela inclut l’élimination des produits.

3.2.1 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant le rôle de la logistique inverse dans l’ensemble du réseau logistique

3.2.2 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant comment les exigences de la logistique inverse sont planifiées dans le cadre du plan industriel et commercial

3.2.3 Expliquer les domaines de synergies entre la logistique normale et la logistique inverse et comment exploiter les possibilités de réduction des coûts

3.2.4 Expliquer comment la planification de la logistique inverse doit être intégrée à l’ordonnancement des opérations de transport

3.2.5 Donnez des exemples d’exigences particulières en matière d’administration et de documentation de la logistique inverse

4. ENTREPOSAGE ET GESTION DES INSTALLATIONS

Les solutions d’entreposage améliorent l’efficience des stocks et accélèrent les réponses à l’évolution de la demande des clients. Les professionnels en GCA analysent chaque point de la chaîne d’approvisionnement pour définir, concevoir et mettre en œuvre des solutions d’entreposage flexibles adaptées aux besoins de l’entreprise.

4.2 Conception et agencement des installations

Définition: La conception et l’agencement des installations se concentre tout d’abord sur la conception et l’agencement de l’installation ou du bâtiment, qui comprend la taille et la configuration du bâtiment ou de l’installation. Le deuxième élément comprend la conception du flux opérationnel de matériaux ou de produits et la sélection des équipements de manutention tels que les rayonnages, les élévateurs à fourche et tout autre équipement spécial nécessaire. L’objectif est de maximiser la productivité de l’installation tout en atteignant les objectifs de santé et de sécurité grâce à des politiques, des procédures et des dispositions législatives.

4.2.1 Expliquer les principes applicables à la conception et à l’agencement d’installations

4.2.2 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant les différents schémas de flux qui peuvent être appliqués à la conception et l’agencement des installations

4.2.3 Expliquer la conception de l’équipement d’entreposage applicable

4.2.4 Expliquer l’agencement et la conception du site (en dehors de l’installation) nécessaires à la circulation des véhicules ou d’autres moyens de transport

4.2.5 Expliquer l’intégration de l’installation avec les flux entrants et sortants de produits, tels que les itinéraires, les routes, les pipelines, le transport maritime ou ferroviaire

4.2.6 Fournir des exemples d’exigences en matière de santé, de sécurité et d’autres exigences légales qui devraient être prises en compte, y compris la compatibilité des produits

4.2.7 Fournir des exemples de risques potentiels qui devraient être pris en compte lors de la conception des installations

4.5 Gestion des matériaux

Définition: La gestion des matériaux vise à s’assurer que les produits qui sont manipulés tout au long du processus de la Chaîne d’approvisionnement le sont avec des mécanismes sûrs et productifs pour limiter les risques associés et éviter de les endommager. Cela comprend la sélection de matériaux d’emballage, d’équipements et de techniques de manutention appropriés pour les différents produits au cours des différentes étapes de la manutention du produit.

4.5.1 Expliquer les objectifs de la manutention des matériaux

4.5.2 Expliquer les éléments de coût associés à la manutention des matériaux

4.5.3 Démontrer une compréhension de la relation de cause à effet en expliquant les risques potentiels associés à la manutention des matériaux

4.5.4 Expliquer l’importance de l’emballage des produits dans le processus de manutention

4.5.5 Expliquer où les produits est généralement manipulés dans le processus d’entreposage

4.5.6 Expliquer quels facteurs seraient pris en compte dans le processus de sélection des équipements de manutention

Les individus peuvent utiliser l’outil pour établir la direction à suivre pour faire avancer leur carrière et atteindre les plus hauts sommets dans l’industrie de la chaîne d’approvisionnement, alors que les organisations peuvent comparer les compétences de leurs employés à celles décrites dans cet outil dans le but de cerner toute lacune dans les compétences et de contribuer à les combler en créant des parcours d’apprentissage et en assurant un rendement du capital investi en formation.

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